Kategorie: Unternehmenskultur

Der gute Geist des Unternehmens – Wie der Qualitäter die Unternehmenskultur signifikant verbessern kann

Der gute Geist des Unternehmens – Wie der Qualitäter die Unternehmenskultur signifikant verbessern kann

Wenn die Potenziale von Technik und Prozessen ausgereizt sind, wird der Faktor Mensch zum wichtigsten Stellhebel der Qualitätsverbesserung. Dementsprechend sind Führungskräfte und Qualitätsmanager mehr denn je gefordert, an ihrem Qualitätsbewusstsein zu arbeiten – und an dem ihrer Mitarbeiter. Dabei spielen die innere Haltung und das Auftreten der Qualitäter eine entscheidende Rolle.

In den Fehlerstatistiken vieler Unternehmen tauchen als Erklärung für diverse Qualitätsmängel, Reklamationen oder
Ausschuss hauptsächlich sogenannte „verhaltensbedingte Ursachen“ und Einzelfehler auf – ein gutes Zeichen, das zeigt, dass man methodisch und technisch bereits auf einem sehr hohen Niveau arbeitet. Bei der Analyse dieser Einzelfehler liegt zunächst die Schlussfolgerung nahe, Unternehmen müssten „noch mehr“ tun, um solche Fehler in Zukunft zu vermeiden: noch mehr Kontrolle, noch effizientere Methoden, noch genauere Prozessbeschreibungen, noch detailliertere Checklisten. Mehr als die Qualität fördern diese Maßnahmen in der Praxis jedoch etwas anderes: die Kreativität der Mitarbeiter, diese Kontrolle zu umgehen. Hier greift ein klassischer Grundsatz aus der Organisationsentwicklung: „Mehr desselben bringt keine neuen Ergebnisse.“ Im Grunde steckt hinter dem Wunsch nach mehr Reglementierung die Grundannahme, die größten Risiken gingen vom Mitarbeiter aus. In dieser Denkweise ist der Mensch das Problem, der Störfaktor, das Unvorhersehbare.

Doch was, wenn man den Risikofaktor in einen Erfolgsfaktor wandeln würde? Denn wer kennt die Arbeitssituation vor Ort, die täglichen Ärgernisse, Störungen und Fehlerrisiken besser als die Mitarbeiter? Um auf den Erfahrungsschatz ihrer Mitarbeiter zuzugreifen, setzen viele Unternehmen noch heute auf eine formelle Herangehensweise mit Fragenkatalogen und starren Methodenvorgaben, ohne zu bedenken, dass es dafür etwas anderes braucht: eine gesunde Unternehmenskultur sowie spezielle Kompetenzen von Führungskräften und Qualitätsmanagern.

Den gesamten Artikel von Claudia Metzger aus der QZ 10/2018 können Sie sich hier im PDF-Format ansehen und herunterladen.

Podcast „Führungskräfte und Mitarbeiter für die eigene Sache gewinnen“ – Interview zum Workshop beim WEKA-Qualitätskongress am 08.11.2018

Menschen für die eigene Sache gewinnen

Ein Qualitätsverantwortlicher erkennt die Notwendigkeit einer Veränderung im Unternehmen und möchte handeln, Vorstandschaft und Geschäftsführung unterstützen das Vorhaben, alle Führungskräfte-Kollegen ziehen am gleichen Strang und sämtliche Mitarbeiter lassen sich begeistert „ins Boot holen“. Dann klingelt der Wecker und der Traum ist vorbei…

Wie es tatsächlich gelingen kann, unterschiedliche Gruppen zu überzeugen, dass eine andere Fehlerkultur oder die Förderung von mehr Eigenverantwortung sich für das Unternehmen auszahlt und sich für alle persönlich lohnt, darüber spricht Claudia Metzger im Interview mit Q-Enthusiast Florian Frankl.

Sie knüpft hier an ihren letztjährigen Workshop beim Qualitätskongress an, wo es um die neue Rolle des Qualitäters ging, der neben der Produktqualität auch z.B. die Qualität der Führung, der Kommunikation, und des Informationsflusses ganzheitlich in den Blick nimmt,  der dafür sorgt, dass Schnittstellen zu Schnittmengen werden und der damit einen großen Beitrag zu mehr Effizienz und Profitabilität des Unternehmens leistet.  Auch 2018 ist sie mit einem Kompaktseminar beim Deutschen Qualitätsmanagement-Kongress in Wiesbaden vertreten. In diesem Podcast spricht sie vorab darüber,  welche Strategien, innere Haltung und Kommunikationsweisen hilfreich sind, um bei den verschiedenen Zielgruppen in der Organisation für die eigene Sache zu werben und sie beschreibt, wie Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität erfolgreich umgesetzt werden kann.

„Warum verhalten sich die Leute in einer Firma eigentlich so, wie sie sich verhalten?“ – zur Herausforderung beim Kulturwandel

Bernd Tagliebers Kommentar zu Johannes Thönnessens Beitrag „Hybride befördern – Warum das mit dem Kulturwandel vielleicht doch nicht so schwer ist“ auf Managementwissen online.

Verhalten & Kulturwandel

Warum machen es Mitarbeiter so wie sie es machen? Wie bei jedem Menschen und wie in jeder Organisation stellen sich Gewohnheitsmuster ein. Gewohnheiten haben die tückische Eigenschaft hoch automatisiert und weitgehend unbewusst abzulaufen.

Viele dieser Gewohnheiten sind tendenziell hilfreich. Energie (nachdenken, reflektieren, überlegen) wird eingespart. Alle Gewohnheiten sind das Ergebnis von Lernprozessen. Ein Beispiel: Mitarbeiter finden heraus, wie sie Aufmerksamkeit von ihrer Führungskraft bekommen und etablieren diesen Trigger nun zu einer Gewohnheit – funktioniert ja!

Müsste die Aufmerksamkeit der Führungskraft in eine andere Richtung gehen, ist ein „hinderliches Gewohnheitsmuster“ (ausgelöst durch eine persönliche Gewohnheit der Führungskraft) gelernt und diese verfestigt sich als Gewohnheit.

In der Regel finden sich eine Reihe zentraler hinderlicher Gewohnheitsmuster. Mehr als 5 oder 6 sollten aber nicht ins Visier eines Veränderungsvorhabens rücken.

Zuhören hilft ungemein beim Herausfinden der Verhaltensmuster die aus den Gewohnheiten resultieren. Damit ist allerdings der Automatismus der Gewohnheit noch nicht im Fokus. Hier muss man erst mal von Schuldzuweisungen abrücken und akzeptieren, dass alle da unbewusst mitspielen. „Nähkästchen-Interviews“ helfen, diese hinderlichen Gewohnheitsmuster zu identifizieren.

Um mit den hinderlichen Gewohnheitsmustern klar zu kommen, braucht es ein Lernprogramm für neue Gewohnheiten. Und das hat sehr viel mit Disziplin und Übung zu tun und braucht die volle Aufmerksamkeit der Führungskräfte und Mitspieler. Alle Menschen, auch Führungskräfte, haben ein paar Gewohnheiten, die hinderliche Resultate an Lernprozessen nach sich ziehen. Natürlich können Gewohnheiten durch das Austauschen von Menschen verschwinden. Aber damit verschwinden dann auch andere wertvolle Erfahrungen und Kompetenzen. Manchmal wohl unumgänglich.

Tag der Arbeitssicherheit 2018: 3 Erfolgsfaktoren für eine verantwortungsvolle Sicherheitskultur

Der Einfluss des menschlichen Verhaltens auf die Unfallstatistik eines Unternehmens ist unbestritten, wie man es zum Positiven beeinflussen kann, ist dagegen für viele Führungskräfte der schwierige Part im Job. Noch mehr Kontrolle, Vorgaben und Regeln führen leider oft nicht zum gewünschten Ziel des „idealen Mitarbeiters“, der mitdenkt, für sich und andere verantwortungsvoll handelt und aus tieferer Einsicht alle Sicherheitsvorschriften beachtet.

Unser Tipp: berücksichtigen Sie die drei sogenannten „psychologischen Grundhunger“ des Menschen und schaffen Sie damit eine konstruktive und zielorientierte Sicherheitskultur. Diese psychologischen Grundbedürfnisse nach Eric Berne werden griffig als „3 S“ zusammengefasst – Stimulation, Struktur, „Streicheleinheiten“/ Anerkennung. In Bezug auf Arbeitssicherheit bedeutet das konkret:

  • Schaffen Sie Stimulation und Anregung, indem Sie regelmäßig und immer wieder neue Impulse zum Thema Arbeitssicherheit in Ihr Team tragen. Das können Gespräche sein, aber auch eindrückliche Filme oder Erläuterungen zu Unfällen, die passiert sind, neue Aufgaben, die anstehen und die unter dem Aspekt Sicherheit besprochen werden und ähnliches. Das hält das Thema in der Aufmerksamkeit hoch, Sie zeigen, dass es Ihnen wichtig ist. Achten Sie aber stets darauf, dass bei solchen Runden niemand, der sich etwa unsicher verhalten hat, vorgeführt wird, sondern fragen Sie nach und richten Sie den Blick auf Lösungsvorschläge, erwägen Sie diese ernsthaft und begründen Sie, wenn Sie sich für ein anderes Vorgehen entscheiden. Nehmen Sie alle Beiträge ernst.
  • Es braucht immer wieder Anlässe und feste Termine, bei denen sich das Team mit dem Thema Arbeitssicherheit beschäftigt. Auch in der Art, wie Sie Klarheit und Orientierung durch verbindliche Regeln schaffen und konsequent und zeitnah auf Regelverstöße reagieren, schaffen Sie Struktur. Kennt jeder die Regeln? Wird unsicheres Verhalten angesprochen? Wichtig: seien Sie als Führungskraft Vorbild im Verhalten und ändern auch Sie etwas, wenn Sie auf unsicheres Verhalten aufmerksam gemacht werden. Bedanken Sie sich für Feedback.
  • „Nit g‘schimpft isch g‘lobt g’nug” – diese schwäbische Weisheit sollten Sie aus dem Zitatenschatz verbannen, denn das Gegenteil stimmt. Der Wunsch nach Anerkennung und Gesehen-werden ist zutiefst menschlich. Hier ist nicht nur das explizite Aussprechen eines Lobes gemeint: seien Sie ein Spiegel, in dem alle sehen, dass ihr Arbeitssicherheitsverhalten wahrgenommen wird. Erwähnen Sie immer wieder sicheres Verhalten, zeigen Sie sich begeistert, wenn sich jemand besonders engagiert, kümmern Sie sich um Anliegen und Ideen der Mitarbeiter. Ist deren Umsetzung mal nicht zeitnah möglich, geben Sie Rückmeldungen zum Zwischenstand. Behalten Sie den Umgang untereinander im Blick, lassen Sie nicht zu, dass jemand für Fehler oder für das Ansprechen von Kollegen bei unsicherem Verhalten ausgelacht oder vorgeführt wird.

Klingt schwierig? Ist es auch, denn es gilt, den Kampf gegen alte Gewohnheiten aufzunehmen. Die Belohnung stellt sich aber allmählich ein, in Form einer guten Lernkultur, in der die Teppiche ausgedient haben, unter die früher die Fehler gekehrt wurden.