Kategorie: Führung

Der gute Geist des Unternehmens – Wie der Qualitäter die Unternehmenskultur signifikant verbessern kann

Der gute Geist des Unternehmens – Wie der Qualitäter die Unternehmenskultur signifikant verbessern kann

Wenn die Potenziale von Technik und Prozessen ausgereizt sind, wird der Faktor Mensch zum wichtigsten Stellhebel der Qualitätsverbesserung. Dementsprechend sind Führungskräfte und Qualitätsmanager mehr denn je gefordert, an ihrem Qualitätsbewusstsein zu arbeiten – und an dem ihrer Mitarbeiter. Dabei spielen die innere Haltung und das Auftreten der Qualitäter eine entscheidende Rolle.

In den Fehlerstatistiken vieler Unternehmen tauchen als Erklärung für diverse Qualitätsmängel, Reklamationen oder
Ausschuss hauptsächlich sogenannte „verhaltensbedingte Ursachen“ und Einzelfehler auf – ein gutes Zeichen, das zeigt, dass man methodisch und technisch bereits auf einem sehr hohen Niveau arbeitet. Bei der Analyse dieser Einzelfehler liegt zunächst die Schlussfolgerung nahe, Unternehmen müssten „noch mehr“ tun, um solche Fehler in Zukunft zu vermeiden: noch mehr Kontrolle, noch effizientere Methoden, noch genauere Prozessbeschreibungen, noch detailliertere Checklisten. Mehr als die Qualität fördern diese Maßnahmen in der Praxis jedoch etwas anderes: die Kreativität der Mitarbeiter, diese Kontrolle zu umgehen. Hier greift ein klassischer Grundsatz aus der Organisationsentwicklung: „Mehr desselben bringt keine neuen Ergebnisse.“ Im Grunde steckt hinter dem Wunsch nach mehr Reglementierung die Grundannahme, die größten Risiken gingen vom Mitarbeiter aus. In dieser Denkweise ist der Mensch das Problem, der Störfaktor, das Unvorhersehbare.

Doch was, wenn man den Risikofaktor in einen Erfolgsfaktor wandeln würde? Denn wer kennt die Arbeitssituation vor Ort, die täglichen Ärgernisse, Störungen und Fehlerrisiken besser als die Mitarbeiter? Um auf den Erfahrungsschatz ihrer Mitarbeiter zuzugreifen, setzen viele Unternehmen noch heute auf eine formelle Herangehensweise mit Fragenkatalogen und starren Methodenvorgaben, ohne zu bedenken, dass es dafür etwas anderes braucht: eine gesunde Unternehmenskultur sowie spezielle Kompetenzen von Führungskräften und Qualitätsmanagern.

Den gesamten Artikel von Claudia Metzger aus der QZ 10/2018 können Sie sich hier im PDF-Format ansehen und herunterladen.

Podcast „Führungskräfte und Mitarbeiter für die eigene Sache gewinnen“ – Interview zum Workshop beim WEKA-Qualitätskongress am 08.11.2018

Menschen für die eigene Sache gewinnen

Ein Qualitätsverantwortlicher erkennt die Notwendigkeit einer Veränderung im Unternehmen und möchte handeln, Vorstandschaft und Geschäftsführung unterstützen das Vorhaben, alle Führungskräfte-Kollegen ziehen am gleichen Strang und sämtliche Mitarbeiter lassen sich begeistert „ins Boot holen“. Dann klingelt der Wecker und der Traum ist vorbei…

Wie es tatsächlich gelingen kann, unterschiedliche Gruppen zu überzeugen, dass eine andere Fehlerkultur oder die Förderung von mehr Eigenverantwortung sich für das Unternehmen auszahlt und sich für alle persönlich lohnt, darüber spricht Claudia Metzger im Interview mit Q-Enthusiast Florian Frankl.

Sie knüpft hier an ihren letztjährigen Workshop beim Qualitätskongress an, wo es um die neue Rolle des Qualitäters ging, der neben der Produktqualität auch z.B. die Qualität der Führung, der Kommunikation, und des Informationsflusses ganzheitlich in den Blick nimmt,  der dafür sorgt, dass Schnittstellen zu Schnittmengen werden und der damit einen großen Beitrag zu mehr Effizienz und Profitabilität des Unternehmens leistet.  Auch 2018 ist sie mit einem Kompaktseminar beim Deutschen Qualitätsmanagement-Kongress in Wiesbaden vertreten. In diesem Podcast spricht sie vorab darüber,  welche Strategien, innere Haltung und Kommunikationsweisen hilfreich sind, um bei den verschiedenen Zielgruppen in der Organisation für die eigene Sache zu werben und sie beschreibt, wie Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität erfolgreich umgesetzt werden kann.

„Warum verhalten sich die Leute in einer Firma eigentlich so, wie sie sich verhalten?“ – zur Herausforderung beim Kulturwandel

Bernd Tagliebers Kommentar zu Johannes Thönnessens Beitrag „Hybride befördern – Warum das mit dem Kulturwandel vielleicht doch nicht so schwer ist“ auf Managementwissen online.

Verhalten & Kulturwandel

Warum machen es Mitarbeiter so wie sie es machen? Wie bei jedem Menschen und wie in jeder Organisation stellen sich Gewohnheitsmuster ein. Gewohnheiten haben die tückische Eigenschaft hoch automatisiert und weitgehend unbewusst abzulaufen.

Viele dieser Gewohnheiten sind tendenziell hilfreich. Energie (nachdenken, reflektieren, überlegen) wird eingespart. Alle Gewohnheiten sind das Ergebnis von Lernprozessen. Ein Beispiel: Mitarbeiter finden heraus, wie sie Aufmerksamkeit von ihrer Führungskraft bekommen und etablieren diesen Trigger nun zu einer Gewohnheit – funktioniert ja!

Müsste die Aufmerksamkeit der Führungskraft in eine andere Richtung gehen, ist ein „hinderliches Gewohnheitsmuster“ (ausgelöst durch eine persönliche Gewohnheit der Führungskraft) gelernt und diese verfestigt sich als Gewohnheit.

In der Regel finden sich eine Reihe zentraler hinderlicher Gewohnheitsmuster. Mehr als 5 oder 6 sollten aber nicht ins Visier eines Veränderungsvorhabens rücken.

Zuhören hilft ungemein beim Herausfinden der Verhaltensmuster die aus den Gewohnheiten resultieren. Damit ist allerdings der Automatismus der Gewohnheit noch nicht im Fokus. Hier muss man erst mal von Schuldzuweisungen abrücken und akzeptieren, dass alle da unbewusst mitspielen. „Nähkästchen-Interviews“ helfen, diese hinderlichen Gewohnheitsmuster zu identifizieren.

Um mit den hinderlichen Gewohnheitsmustern klar zu kommen, braucht es ein Lernprogramm für neue Gewohnheiten. Und das hat sehr viel mit Disziplin und Übung zu tun und braucht die volle Aufmerksamkeit der Führungskräfte und Mitspieler. Alle Menschen, auch Führungskräfte, haben ein paar Gewohnheiten, die hinderliche Resultate an Lernprozessen nach sich ziehen. Natürlich können Gewohnheiten durch das Austauschen von Menschen verschwinden. Aber damit verschwinden dann auch andere wertvolle Erfahrungen und Kompetenzen. Manchmal wohl unumgänglich.

Tag der Arbeitssicherheit 2018: 3 Erfolgsfaktoren für eine verantwortungsvolle Sicherheitskultur

Der Einfluss des menschlichen Verhaltens auf die Unfallstatistik eines Unternehmens ist unbestritten, wie man es zum Positiven beeinflussen kann, ist dagegen für viele Führungskräfte der schwierige Part im Job. Noch mehr Kontrolle, Vorgaben und Regeln führen leider oft nicht zum gewünschten Ziel des „idealen Mitarbeiters“, der mitdenkt, für sich und andere verantwortungsvoll handelt und aus tieferer Einsicht alle Sicherheitsvorschriften beachtet.

Unser Tipp: berücksichtigen Sie die drei sogenannten „psychologischen Grundhunger“ des Menschen und schaffen Sie damit eine konstruktive und zielorientierte Sicherheitskultur. Diese psychologischen Grundbedürfnisse nach Eric Berne werden griffig als „3 S“ zusammengefasst – Stimulation, Struktur, „Streicheleinheiten“/ Anerkennung. In Bezug auf Arbeitssicherheit bedeutet das konkret:

  • Schaffen Sie Stimulation und Anregung, indem Sie regelmäßig und immer wieder neue Impulse zum Thema Arbeitssicherheit in Ihr Team tragen. Das können Gespräche sein, aber auch eindrückliche Filme oder Erläuterungen zu Unfällen, die passiert sind, neue Aufgaben, die anstehen und die unter dem Aspekt Sicherheit besprochen werden und ähnliches. Das hält das Thema in der Aufmerksamkeit hoch, Sie zeigen, dass es Ihnen wichtig ist. Achten Sie aber stets darauf, dass bei solchen Runden niemand, der sich etwa unsicher verhalten hat, vorgeführt wird, sondern fragen Sie nach und richten Sie den Blick auf Lösungsvorschläge, erwägen Sie diese ernsthaft und begründen Sie, wenn Sie sich für ein anderes Vorgehen entscheiden. Nehmen Sie alle Beiträge ernst.
  • Es braucht immer wieder Anlässe und feste Termine, bei denen sich das Team mit dem Thema Arbeitssicherheit beschäftigt. Auch in der Art, wie Sie Klarheit und Orientierung durch verbindliche Regeln schaffen und konsequent und zeitnah auf Regelverstöße reagieren, schaffen Sie Struktur. Kennt jeder die Regeln? Wird unsicheres Verhalten angesprochen? Wichtig: seien Sie als Führungskraft Vorbild im Verhalten und ändern auch Sie etwas, wenn Sie auf unsicheres Verhalten aufmerksam gemacht werden. Bedanken Sie sich für Feedback.
  • „Nit g‘schimpft isch g‘lobt g’nug” – diese schwäbische Weisheit sollten Sie aus dem Zitatenschatz verbannen, denn das Gegenteil stimmt. Der Wunsch nach Anerkennung und Gesehen-werden ist zutiefst menschlich. Hier ist nicht nur das explizite Aussprechen eines Lobes gemeint: seien Sie ein Spiegel, in dem alle sehen, dass ihr Arbeitssicherheitsverhalten wahrgenommen wird. Erwähnen Sie immer wieder sicheres Verhalten, zeigen Sie sich begeistert, wenn sich jemand besonders engagiert, kümmern Sie sich um Anliegen und Ideen der Mitarbeiter. Ist deren Umsetzung mal nicht zeitnah möglich, geben Sie Rückmeldungen zum Zwischenstand. Behalten Sie den Umgang untereinander im Blick, lassen Sie nicht zu, dass jemand für Fehler oder für das Ansprechen von Kollegen bei unsicherem Verhalten ausgelacht oder vorgeführt wird.

Klingt schwierig? Ist es auch, denn es gilt, den Kampf gegen alte Gewohnheiten aufzunehmen. Die Belohnung stellt sich aber allmählich ein, in Form einer guten Lernkultur, in der die Teppiche ausgedient haben, unter die früher die Fehler gekehrt wurden.

08.11.2017: Claudia Metzger beim Deutschen Qualitätsmanagement-Kongress über die Rolle des „neuen“ Qualitätsmanagers

Im Rahmen eines Workshops wird Claudia Metzger aufzeigen, welche Ansatzpunkte und Chancen ein systemisches Qualitätsmanagement bietet.

Was ist in dieser „Denke“ die Rolle des QMB, wenn es um Veränderungsprozesse zur Qualität geht?

Frau Metzger wird erprobte und erfolgreiche Methoden diskutieren, mit denen man nachhaltig auf die Einstellung und das Verhalten sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern einwirken kann.

Screenshot von www.qualitaetsmanagement-kongress.de

 

Das Programm des diesjährigen Deutschen Qualitätsmanagement-Kongresses von WEKA in Göttingen können Sie sich hier herunterladen.

Methoden-Junkies

Schwalbe

Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer und eine Methode macht kein Agiles Management

Woran soll man sich fest halten, wenn man sich auf ein neues Organisationskonzept wie Agiles Management einlassen will? Entscheidern ist klar, dass sie sich auf ein Risiko einlassen, wenn sie eingefahrene Bahnen verlassen wollen. Deshalb suchen sie nach Allem, woran man sich festhalten kann.

Immer wenn wir uns auf Ungewohntes einlassen wollen, steigt unser Bedarf nach Sicherheiten. Was gibt mir Orientierung, Struktur und Halt? Das ist die Stunde der Methoden-Junkies! Die einfache Botschaft lautet dann: Mach es nach meiner Methode, dann kann nichts schief gehen. Und immer mehr neue Labels für immer neuere Methodenvarianten werden auf den Markt geworfen. Was dann letzten Endes durch die Vielfalt auch wieder zu weniger Orientierung führt.

Was grundsätzlich dadurch verdeckt wird, ist die notwendige Einsicht, dass ein so gravierender Veränderungsprozess immer ein Lernprozess ist, zu dem es zwingend gehört, dass die wichtigsten Orientierungspunkte die tatsächlichen Erfahrungswerte sind, die man bei seinen Lernschritten macht. Nur Schritt für Schritt kann es mit dem Rollenwandel der Führungskräfte und dem Selbstorganisationsgrad der Teams voran gehen. Nicht die thesenreine Logik der Methode entscheidet über den Erfolg, sondern die Lernhaltung der Beteiligten. Die Zukunftsaussichten des Agilen Managements sind deshalb so unausweichlich gut, weil die Welt immer komplexer wird. Wer sich dieser Herausforderung nicht stellt, passt immer weniger zu der Geschwindigkeit von Innovation und disruptiven Produktkreationen. Der Lernweg, der zu einer agilen Organisation führt, ist deshalb notwendigerweise ebenfalls komplex und somit per se für jede Organisation „einzigartig“. Und der Weg dorthin ist mit Fehlversuchen und Nachsteuern-müssen gepflastert.

Methoden können und sollen eingesetzt werden, wenn sie passen. Aber sie dürfen nicht zum allen selig machenden Heilsversprechen werden!

Was es braucht ist Mut, um aus der Komfortzone heraus zu treten – und lernerfahrene und lernwillige Führungskräfte, die sich was trauen!

How to be right all the time

Das nachfolgende Zitat des renommierten Tech-Bloggers John Gruber stammt ursprünglich aus einem Artikel über die neue Apple Watch, funktioniert als Ratschlag jedoch universal und sollte für Unternehmen auf dem Weg zu einer guten Fehlerkultur zum kleinen Einmaleins sämtlicher Führungskräfte gehören:

The way to be right all the time is not to be right all the time, because that never happens. If you’re pushing the boundaries of any endeavor, mistakes are inevitable. If you convince yourself that you’re right all the time, you’ll slip into denial regarding your mistakes. Then the problems compound. The way to be right all the time is to be smart enough to be right most of the time, and humble enough to recognize your mistakes and address them.

Also: Wie schafft man es, stets Recht zu haben? Ganz einfach: Indem man nicht immer Recht hat.

Buchtipp: Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen

Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen

Herzlichen Glückwunsch an unsere langjährige Kollegin Susanne Petersen zum Erscheinen ihres ersten Buches „Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen: Der Faktor Mensch in der ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001“! Hut ab vor der Leistung, das große Feld der Managementsysteme mit systemischem Denken zu verknüpfen. Ein absolut lesenswerter Überblick mit vielen Praxisbeispielen dazu, wo die (zwischen-)menschlichen Fußangeln beim Ein- und Durchführen von Arbeitssicherheit, Qualität oder Umweltschutz liegen. Angereichert ist das Buch mit Cartoons von unserer Zeichnerin Iris Zerger.

Managementsysteme als Innovationsbremse: Wenn dem KVP die Luft ausgeht

Ein Artikel von Susanne Petersen.

Was hat der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit Unternehmenskultur zu tun und wieso kann ein Managementsystem als Innovationsbremse fungieren? Mit einem Seitenblick auf die systemische Change-Beratung stellt die Autorin Zusammenhänge und Wechselwirkungen in Unternehmen dar, die Engagement und Ideenvielfalt in der betrieblichen Praxis wenig Raum lassen.

Wer ein Managementsystem einführt, pflegt, auditiert und zertifizieren lässt, erwartet einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Doch der funktioniert in der Praxis häufig nicht. Kulturelle Einflüsse auf Denken und Handeln der Mitarbeiter erschweren es deutlich, das Verbesserungspotenzial von Managementsystemen wirklich auszuschöpfen.

Managementsysteme werden seit vielen Jahren mit großem Engagement ein- und weitergeführt. Dieses systematische Organisationsinstrumentarium hat augenscheinlich einen gewissen Nutzen für die jeweiligen Unternehmen, wenn es um Qualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit, Unternehmensrisiken oder auch um Energieeffizienz geht. Neben dem Erwerb des meist begehrten Zertifikats stieß und stößt der Einsatz eines Managementsystems im Unternehmen oft Entwicklungen im großen Stil an. Das fängt bei der Klärung grundlegender Fragen an (Wer darf wen womit anweisen? Wie halten wir das schriftlich fest?) und reicht bis hin zur beruhigenden Gewissheit für das Management, pflichtgemäß alle unternehmensrelevanten Rechts-, Behörden- und Kundenanforderungen umzusetzen.

[…]

Um den Rest zu lesen, downloaden Sie sich bitte die vollständige Version im PDF-Format.

Susanne Petersen
 
 
Susanne Petersen ist unsere Expertin für Managementsysteme. Seit über 14 Jahren ist sie als selbstständige Organisationsberaterin und Coach tätig. Sie verfügt über systemische Change-Kompetenz und fundierte Coaching-Erfahrungen.

Ihr Artikel „Wenn dem KVP die Luft ausgeht“ erschien zuerst in: QZ Jahrgang 56 (2011) 11; Homepage: www.qm-infocenter.de/qz

ttt: Tipps, Trends, Themen vom Coach – Thema: „Sich im Detail verlieren“

In unserer neuen Rubrik „ttt: Tipps, Trends, Themen vom Coach“ erläutert Bernd Taglieber künftig häufige Fragestellungen aus seinen Coachingsitzungen und gibt Anregungen, die vielleicht auch für Ihren Alltag bereichernd sind.

Ausgangslage:

Menschen, die sich bei ihrer Arbeit im Detail verlieren und deren Aufgabenberg dadurch stetig wächst anstatt zu schrumpfen, begegnen einem Führungskräfte-Coach relativ häufig. Manche suchen sich selbst einen Coach, andere werden von ihrem Unternehmen gezielt „geschickt“.

Problembeschreibung seitens des Auftraggebers

Kommt der Anruf des Auftraggebers beim Coach an, so lautet die Beschreibung des Klienten meist recht ähnlich:

  • „Eigentlich ist er/sie ein Top-Mann/eine Top-Frau“. Fachlich super, liefert klare und gute Ergebnisse, ist engagiert, zielstrebig und hoch motiviert.“

Dann folgt das Aber:

  • „kann seine/ihre Führungsaufgabe nicht richtig bewältigen.“

Diese Beschreibung ist meistens geprägt von zwei Aspekten. Zum einen ist da die Sorge um die Arbeitsergebnisse, also die Befürchtung, dass wichtige Projekte/Aufgaben nicht ausreichend versorgt bzw. rechtzeitig fertig gestellt werden. Zum anderen fallen häufig Sätze wie „der schafft sich ja noch zu Tode“, als Ausdruck aufrichtiger Fürsorglichkeit.

Ausformung und Ursachen

Angesichts der ähnlich beschriebenen Ausgangslage könnte man leicht davon ausgehen, dass die Ausformung wie auch die Ursachen für dieses „sich im Detail verlieren“, „überarbeitet sein“ ähnlich lauten. Und damit im späteren Zuge eine Lösung „von der Stange“ angeboten werden könnte. Das wäre jedoch falsch. So individuell wie die Menschen selbst, sind in der Regel auch die Ursachen und Ausformungen.

Abhängig von der jeweiligen Persönlichkeit stellen sich die Muster und Ursachen des Klienten beispielsweise folgendermaßen dar:

  • Er ist bei Aufgaben und in seiner Rolle unsicher: Häufig mit diesen Themen konfrontiert sind beispielsweise junge Führungskräfte, also Menschen, die neu in ihrer Position sind und noch unsicher sind, wie sie ihre Rolle gestalten sollten oder die ihre Rolle noch nicht so ausfüllen, dass das Ergebnis stimmt.
  • Er kümmert sich selbst um Dinge, die er eigentlich delegieren sollte.
  • Nebensächlichkeiten stehen gleichwertig neben Hauptthemen: Er möchte jeder Aufgabe gerecht werden und kümmert sich intensiv um alle einzelnen Themen.
  • Er kann nicht Nein sagen, so dass eine permanente Überlastung entsteht.
  • Manche Menschen geraten nur in speziellen Situationen unter Druck, so beispielsweise, wenn sie im Licht der Öffentlichkeit stehen. Hier kommt es dann zu Teilausfällen aufgrund von Versagensängsten („Beschämungsängsten“).
  • Bei manchen Menschen treffen unterschiedliche Faktoren aufeinander: So stößt beispielsweise eine zeitliche Überforderung auf ein Fehlen von Methoden-Know-how, also eine Überforderung des Könnens bzw. des „Gewusst-wie“, was wiederum die zeitliche Komponente verschärft. Oder aber zur engen zeitlichen Kapazität stoßen noch unbeliebte Aufgaben oder heikle Punkte, die immer wieder nach hinten geschoben werden.
  • Einige Klienten schildern, dass sie sich in einem Entscheidungs-Dilemma zwischen Pest und Cholera befinden. Keine Entscheidungsrichtung wird als positiv empfunden, so dass diese Klienten nur einen Ausweg aus ihrer Zwickmühle sehen: Aktionismus als Fluchtweg aus Überforderungsgefühlen.
  • Manche sehen sich mit schwierigen Themen konfrontiert, die ihnen Angst und/oder Ärger bereiten und ihnen dadurch sehr viel Energie und Kraft rauben.

Fazit:

Sich in Details verlieren, seinen Führungsalltag nicht bewältigen können, überfordert sein – trotz relativ einheitlicher Beschreibung der Ausgangslage sind die Ursachen vielfältig. Daher muss im Einzelfall sehr genau nach den persönlichen Ursachen des Phänomens gesucht werden. Hier ist der Coach gefordert, mit dem Klienten die diversen Unterschiede herauszuarbeiten, um individuelle Lösungen für das Dilemma zu finden.