Claudia Metzger

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Unfallzahlen senken, Qualität steigern, Führungskompetenz steigern?

Bei diesen Fragen unterstützt sie seit 2004 unsere Kunden verantwortungsvoll bei Einstellungs- und Verhaltensänderungsprozessen.

Als Projektleiterin entwickelt sie maßgeschneiderte Konzepte und begleitet Unternehmen individuell von der Saat bis zur Ernte.

In komplexen Prozessen überzeugt die kompetente Mediatorin durch Feinfühligkeit und analytische Schärfe und bleibt auch in herausfordernden Situationen gelassen und freundlich.

Auch in kurzweiligen und anregenden Vorträgen stellt sie ihre langjährige Erfahrung interessierten Fachkräften zur Verfügung.

Fragen an Claudia

Was beobachtest Du in Qualitätsprozessen?
Dass gerade auch in Unternehmen, die bereits verschiedene Instrumente anwenden und damit bereits sehr viele Verbesserungen erzielen konnten, noch sehr viele Fehlerrisiken und Effizienzsteigerungsmöglichkeiten gefunden werden können. Die beteiligten Führungskräfte und Fachexperten sind immer wieder überrascht, wie viel sie noch erreichen können, wenn es gelingt, die Mitarbeiter ins Boot zu holen und deren Ideen und Anregungen zu Verbesserungen zu gewinnen.

Was waren die größten Stolpersteine oder Herausforderungen?
Die größten Stolpersteine in Einstellungs- und Verhaltensänderungsprozessen sind eigentlich immer Umstrukturierungen bzw. das Wegfallen von Treibern. Egal, ob es sich dabei um Arbeitssicherheits- oder Qualitätsprozesse handelt. Es ist immer eine Herausforderung, neue Menschen in den Prozess zu holen und sie als Motivatoren und aktive Mitgestalter zu gewinnen. Das ist ohnehin das A und O eines Veränderungsprozesses: Es reicht nicht aus, das Top Management und die Führungskräfte nur dafür zu gewinnen, einen Prozess zu starten. Vielmehr sollen sie zu – auch für die Mitarbeiter – sichtbaren Beteiligten werden. Die Mitarbeiter und unteren Führungskräfte richten ihr Engagement nach dem Verhalten der oberen Ebenen aus. Daher ist ohne nachhaltige Management Attention fast jeder Veränderungsprozess früher oder später zum Scheitern verurteilt.

Was ist Dein persönliches Statement zu Qualität?
Qualität in einem Unternehmen ist ein Gemeinschaftswerk. Jeder ist gefordert, seinen Beitrag zu leisten. Und mit Beitrag ist nicht nur gemeint, dass das Endergebnis stimmt, sondern auch, dass jeder einzelne seinen Kollegen ermöglicht, ihre Arbeit effizient und effektiv zu erledigen. Qualität, ganzheitlich verstanden, bedeutet also auch, Informationen zeitgerecht zur Verfügung zu stellen, auf eine angenehme Art miteinander umzugehen und damit optimale Verzahnung an den Schnittstellen zu gestalten.

Warum ich mit Menschen arbeite …
… weil es immer wieder diese besonderen Momente gibt,

  • in denen Mitarbeiter, die seit Jahren bei einem bestimmten Problem nicht weitergekommen sind, erleben, dass ihre Führungskraft dieses Thema anhört und ernst nimmt und plötzlich in kurzer Zeit Lösungen da sind.
  • in denen Führungskräfte in einem neuen Licht sehen, was ihre Mitarbeiter im Alltag leisten, welche Schwierigkeiten und Störungen sie jeden Tag bewältigen, ohne darüber zu sprechen.
  • in denen Workshop-Teilnehmer sich bedanken, weil sie ohne die bisherigen Konfliktdynamiken sachlich über Themen diskutieren konnten und diese konstruktiv bearbeitet wurden.

und

  • weil man in der längeren Begleitung von Prozessen beobachten kann, wie Persönlichkeiten Impulse auf- und annehmen, sich weiter entwickeln und Dinge anders tun als vorher.
  • weil man – wenn man nach längerer Zeit wieder Kontakt mit dem Unternehmen hat – mitbekommt, wie zufrieden die Beteiligten sind und wie viel Mehrwert sie in unserer Arbeit über Arbeitssicherheits- oder Qualitätsthemen hinaus sehen und sich über eine gestiegene Motivation und bessere Zusammenarbeit freuen.

Projektbericht

Ich begleite ein großes Technologieunternehmen in einem Prozess zur Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität. Der Prozess startete zunächst in einem Pilotbereich mit 300 Mitarbeitern. Dieser Pilotbereich bildete eine komplette Prozesskette ab, so dass vom Vertrieb bis zur Produktion alle Abteilungen einbezogen waren, wobei wir uns anfangs völlig auf die Arbeit mit dem oberen Management konzentrierten. Das heißt, bevor wir an die Qualitätsrisiken der Fachebenen gingen, wurde an der „Systemqualität” gefeilt, um so durch eine idealere Unternehmenskultur und -struktur die Rahmenbedingungen für Effizienz und Qualität der Geschäftsprozesse zu schaffen.

Schön war, dass uns das obere Management recht bald berichtete, dass ihre persönliche Zusammenarbeit konstruktiver, abgestimmter und stärker an gemeinsamen Zielen orientiert sei, was sich wiederum auch auf die Arbeit ihrer Mitarbeiter positiv auswirke.

In einem zweiten Schritt haben wir einige Zeit später begonnen, mit den operativen Führungskräften verschiedener Abteilungen zu arbeiten, die uns ebenfalls viel Positives zurückmeldeten. Durch die von uns zur Verfügung gestellten Risiko-Lerntools wurde ein gezielter Blickwinkel auf Risiken geschaffen. Führungskräfte und Mitarbeiter sind motiviert, sich strukturiert über Risiken und mögliche Verbesserungsmaßnahmen auszutauschen. Oder in Zahlen ausgedrückt: die ppm-Rate ist zwischenzeitlich um 20% gesunken.

Claudia Metzger