Salut.21

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Verantwortungsgemeinschaft Gesundheits-Kultur
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Verhaltensänderung und Gestaltung der Gesundheitskultur im Unternehmen: Salut.21®

Prozessübersicht - Die Welt hinter den Kennzahlen ergründen

Der Prozess Salut.21® ist angelehnt an den Begriff „Salutogenese”, welcher einen ganzheitlichen Gesundheitsbegriff beschreibt. Der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky (1923 – 1994) formte diesen Begriff und kennzeichnete damit den Prozess der Entstehung von Gesundheit.

» Definition Gesundheit

„Der Weg ist das Ziel” – besonders, wenn sich die Verantwortlichen eines Unternehmen oder einer Organisation aufmachen die bestehende Gesundheitskultur unter die Lupe zu nehmen, gemeinsam positiv weiter zu entwickeln und eventuell ein „Betriebliches Gesundheitsmanagement” (BGM) aufzusetzen, oder weiter voranzutreiben.

Für manche Unternehmen ist dann in der Zukunft zusätzlich eine Zertifizierung wichtig und erstrebenswert. Der Weg, der am nachhaltigsten wirkt und die besten positive Effekte erzielt, führt aber zunächst über die bestehende Gesundheitskultur, das Sozialkapital und damit auch über aktuell gelebte und gut etablierte Verhaltensmuster im Unternehmen.

Im Zentrum steht also nicht nur die Vermittlung von Wissen zum Thema Gesundheit, sondern zeitgleich das konstruktive Verändern des Verhaltens von Mitarbeitern und Führungskräften. Viele betriebliche Gesundheitsmaßnahmen leiden an ihrer punktuellen Durchführung oder ihrem belehrenden Stil und bieten wenige Möglichkeiten, echte Einstellungs- und Verhaltensänderungen auf den Weg zu bringen.

Als Experten für Verhaltensänderungsprozesse wissen wir, dass eine wirkungsvolle Gestaltung der Gesundheitskultur

…am besten über das gemeinsame Aufspüren noch hinderlicher Fach-, Kultur- und Verhaltensmuster einer Organisation, bzw. eines Unternehmens gelingt.

Im Zusammenspiel mit unseren Kunden, wandeln wir diese dann in förderliche Perspektiv- oder Zielmuster und kreieren Maßnahmen und Schritte, welche es im Prozess möglich machen, dass neue zieldienliche Gesundheits-Kulturmuster (förderliches neues Verhalten, Denken, …) entstehen können.
Diese müssen für die Beteiligten wahrnehmbar, bzw. positiv erlebbar sein. Gleichzeitig müssen sie deutliche Unterschiede zum bisher Erlebten darstellen.

Denn ohne erlebbare Unterschiede, keine Veränderung!

Das Management und die Führungskräfte sind wesentliche Stellhebel – sie haben Kulturverantwortung und können etwas bewegen.

Grundsätzlich behalten wir auch, besonders wichtige, psychologische Grundbedürfnisse von Mitarbeitern und Menschen im Allgemeinen mit im Blick, weil diese elementar für die psychosoziale Gesundheit sind. Ein zentraler Aspekt ist hier das Thema Anerkennung und Wertschätzung für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) kann man nicht einfach verordnen, genauso wenig, wie sich eine Kulturveränderung verordnen lässt.

Wir helfen den Beteiligten eine „lernende Haltung” einnehmen zu können. Hier kommen viele unserer Erfahrungen aus Organisations- und Veränderungsprozessen zum tragen.

Erfahren Sie mehr über den Zusammenhang von Organisationsentwicklung und Gesundheit(sförderung).

Welche Interventionen eingeleitet und verfolgt werden, ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Es gibt keinen Prozess von der „Stange”, bzw. keinen Standard-Prozess, um erfolgreich an der Gesundheitskultur zu arbeiten. Erfahren Sie mehr über die Themen, die häufig (jedoch nicht immer) eine Rolle spielen.

Was Sinn macht, ist eine Orientierung, am „idealtypischen” Ablauf. In der Praxis hat sich ein Vorgehen etabliert, welches als eine Kombination aus „Top-down” (von der oberen Hierarchie, zur Ebene darunter, usw.) und „Bottom-up” (von der Mitarbeiterebene zur nächsten Führungsebene, usw.) -Strategie bezeichnet werden kann.

Anlass

Die Gewinner des 21. Jahrhundert werden Unternehmen sein, mit gesunden und motivierten Mitarbeitenden, die sich für die Aufgaben der Organisation engagieren und ihre Kompetenzen somit nachhaltig für das Unternehmen einsetzen.

Allgemein hat die Implementierung gesundheitsförderlicher Maßnahmen in ein Unternehmen nach Badura et al. ihren Ursprung in vier unterschiedlichen Beweggründen, welche einzeln oder in Kombination auftreten können:

Ziele

Durch den Aufbau einer nachhaltig lernenden Gesundheitskultur im Unternehmen, schaffen wir die Voraussetzungen für ein kontinuierliches „Betriebliches Gesundheitsmanagement”.

Erfolgsfaktoren

Basis-Aktionsfelder

Die Basis-Aktionsfelder von Salut.21®:

Basis-Aktionsfelder von Salut.21
(Anklicken zum Vergrößern)

4 Phasen

Der Ablauf von langfristig angelegten Gesundheitsprojekten in mittleren und großen Unternehmen gliedert sich in vier große Phasen:

  1. Konstituierung und Zielfindung
  2. Planung, Analyse, Hypothesenbildung, Handlungsableitungen
  3. Durchführung der Maßnahmen und Interventionen
  4. Auswertung / Evaluation und kontinuierliche Verbesserung

Ein neues oder schon bestehendes „Managementsystem” stellt dann sicher, dass Strukturen die zur Nachhaltigkeit im Thema Gesundheit aufgebaut wurden, dauerhaft vorangetrieben und kontinuierlich weiterentwickelt werden. „Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) bezeichnet in diesem Verständnis alle Managementtätigkeiten mit dem Ziel, eine festgelegte betriebliche Gesundheitspolitik durch die Planung, Organisation, Durchführung und Überprüfung von Maßnahmen und Programmen der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) und des Arbeitsschutzes zu realisieren.

Salut.21® unterstützt Sie in diesen komplexen Kulturveränderungs-Prozessen.

Vorteile

Vorteile des Betrieblichen Gesundheitsmanagements für Arbeitgeber und Arbeitnehmer (vgl. Lück 1999)

Vorteile für das Unternehmen:

Vorteile für den Arbeitnehmer:

Salut.21®-Begriffe und Konzepte

Definition Gesundheit

Die Gesundheit des Menschen ist laut Weltgesundheitsorganisation „ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen.” („Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.”)

Gesundheitskultur

Von erfolgskritischer Bedeutung ist der Baustein Kultur. Die Unternehmenskultur repräsentiert die Summe, der von der Belegschaft gemeinsam gelebten (erlebten) Wertvorstellungen. Da sie auf diese Weise die Strategie und die Prozesse jeglicher Entscheidungen maßgeblich beeinflusst, ist die Unternehmenskultur der Schlüssel zur Umsetzung innovativer Programme und Prozesse.

Hinderliche Fach-, Kultur- und Verhaltensmuster

In jedem Unternehmen gibt es unreflektierte Abläufe, Strukturen, Werte, Handlungsweisen, Sichtweisen, etc. die immer wieder kehren, von den Betroffenen als unabdingbar gesehen, oder gar nicht mehr isoliert wahrgenommen werden (eben unreflektiert). Gerade in den Themen Führung, Kommunikation und Wertschätzung sind diese aber sehr störend und verhindern positive Entwicklungen.

Psychologische Grundbedürfnisse

Viele kennen die sogenannten physiologischen Grundbedürfnisse, wie Essen, Trinken, Schlafen und wissen genau, dass wir Menschen krank werden oder sterben, wenn diese nicht befriedigt werden.

Wenigen ist bekannt, dass Menschen auch psychologische Grundbedürfnisse haben, die, wenn wir gesund bleiben wollen, unbedingt bedient werden müssen. Hier sind zu nennen: Bedürfnis nach Anerkennung, nach Stimulation und nach Struktur.

Anerkennung: Wir Menschen brauchen Anerkennung, sie tut uns gut, sie ist der Motor für Verhaltensstärkung oder -änderung. Wir wollen gesehen und wahrgenommen werden. Dies ist so elementar, dass wir uns manchmal unbewusst lieber negative Anerkennung (Streit, etc.) „organisieren”, als gar keine oder deutlich zu wenig zu bekommen. Anerkennung, wie wir sie verstehen, geht weit über das Thema a??Loba?? hinaus! Lob ist nur ein kleiner Teil davon.

Stimulation: Wer längere Zeit einer gewissen Monotonie, Reizmangel oder sozialer Isolation ausgesetzt ist, zeigt schon nach relativ kurzer Zeit psychische Beeinträchtigungen. Formen wie job-enrichment oder job-enlargement versuchen hier dagegen zu wirken. Auch Team- oder Gruppenarbeit sind Ansätze, die in diese Richtung gehen.

Struktur: Wir brauchen Strukturen! Haben wir sie nicht, suchen wir sie oder geben sie uns selbst. Unsere bewusste und unbewusste Strukturierung der Tageszeit (Tagesablauf) und der Wunsch in strukturierten Verhältnissen zu leben und zu arbeiten können hier beispielsweise genannt werden. Führungskräfte müssen, wenn sie ihrer Rolle gerecht werden sollen, ihren Mitarbeitern Struktur bieten. Diese kann in sehr partnerschaftlicher Art und Weise gestaltet werden, benötigt aber in manchen Fällen auch klares, orientierendes Führungshandeln.

Eine zukunftsgerichtete Unternehmens-Gesundheitskultur muss diese grundlegenden Bedürfnisse bewusst und lebendig gestalten

Lernende Haltung

Gerade das Management und die Führungskräfte im Unternehmen können einen Gewinn daraus ziehen, wenn sie verstehen, wie sich eine „lernende Haltung” anfühlt und wie man sich verhält wenn man sich als lernender definiert. Nur dann gelingt es alte Strukturen und Muster zu hinterfragen und sie „neu” zu verstehen. Wer lernen will, ist neugierig, hat nicht für alles eine Erklärung, hört zu, schaut hin, fragt, zeigt sich nachdenklich, usw.

„Wer glaubt, alles schon zu wissen, wird nichts mehr Neues lernen.”

Wir bei t&t helfen und unterstützen diese Haltung zu verstehen und zielgerichtet einnehmen zu können. Gerade im Thema Kultur und psychosoziale Gesundheit greifen einfache Erklärungsansätze zu kurz. Hier muss man „anders” hinschauen und neugierig sein, um neue Wege gehen zu können.

Zusammenhang Organisationsentwicklung & Gesundheitsförderung

(nach G. Westermayer)

  • Organisationsentwicklung und Gesundheitsförderung gehen von ähnlichen Grundannahmen aus, nämlich, dass der Mensch der Maßstab für die Verhältnisse in einer Organisation bleiben soll. Beide sehen sich bestimmten Wertbegriffen verpflichtet: Autonomie, Mündigkeit, Mitbeteiligung und Eigenverantwortlichkeit
  • Beide haben es mit weichen Leitbegriffen zu tun. In beiden Bereichen bestehen die Grundbegriffe aus einem messbaren und einem nicht messbaren Bereich
  • Beide arbeiten ohne Macht inmitten der Macht. OE-Berater und Gesundheitsförderer haben keine zugewiesene Macht. Sie haben nur den Einfluss aus ihrer Expertenrolle und sind auf die Entscheider angewiesen
  • Beide arbeiten im Spannungsfeld von Personenbezug und Strukturbezug

Mögliche Themen

Der Einfachheit halber hier nur eine Aufzählung ohne den Anspruch auf Vollständigkeit:

  • Kommunikations- und Informationsprozesse
  • Kommunikation in Konflikten und unter Stressbedingungen
  • Umgang mit Konflikten
  • Umgang mit Unterschieden
  • Anerkennungs- und Wertschätzungskultur
  • Verständnis von Führung und Verantwortung
  • Lern- und Fehlerkultur
  • Partizipation an Entscheidungen

Konstituierung und Zielfindung

In dieser Phase, findet sich ein betriebliches Gremium zusammen, um das Thema zu beraten, das Problem (die Herausforderung) genauer zu beschreiben und eine Zielvorgabe zu entwickeln, aus der sich das weitere Vorgehen ableitet. In diesem Kreis vertreten sind z.B.: Unternehmensleitung, Betriebsarzt, Sicherheitsingenieur, Betriebsrat, Vertreter der betroffenen Bereiche, externer Moderator. Hier ist es primär die Aufgabe eine gemeinsam tragfähige und erreichbare Zieldefinition zu entwickeln.

Es sei schon hier erwähnt, dass diese Ziele nicht nur von Einsparpotentialen geprägt sein sollten.

Planung, Analyse, Hypothesenbildung, Handlungsableitungen

Zunächst wird eine ausführliche Ursachenanalyse mit Hilfe verschiedener Methoden vorgenommen, in der die Mitarbeiter als „Experten” zwingend mit einbezogen sein müssen. Häufig verwendet werden betriebsspezifische aufbereitete Arbeitsunfähigkeits-Analysen von Krankenkassen, innerbetriebliche Statistiken, Mitarbeiterbefragungen, Arbeitsplatz- und Umfeldanalysen, usw.
In Hypothesen-Workshops werden diese ausgewertet, erste Hypothesen entwickelt und ausgewählt. Mögliche Interventionen werden auf Wirksamkeit, Sinn, Kosten und Nutzen überprüft.
Hierbei sollte auch beachtet werden, dass das Durchführen der Analysen auch schon als Intervention im System zu verstehen ist.

Durchführung der Maßnahmen und Interventionen

Die verschiedenen Analysen haben zu Interventionsvorschlägen geführt, die nun in der Durchführungsphase umgesetzt werden. Diese Interventionsvorschläge müssen auf ihre Zieldienlichkeit und auf mögliche (systemisch-vernetzte) positive wie negative Auswirkungen überprüft werden.
Ein aufgesetztes Projektmanagement gewährleistet in dieser Phase, dass alle Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Zeitfenster, sowie das Reporting und die Koordination geregelt sind.
Wie lange diese Phase dauert, ist vom jeweiligen Auftrag und dem damit verbundenen Interventionen abhängig.

Man wird wahrscheinlich bei genauer Betrachtung viele Themen, Prozesse, Strukturen und Kulturen entdecken, die im Augenblick noch hinderlich für die Zielerreichung (Leitziele Gesundheitskultur) sind. Diese herauszuarbeiten und mit den Beteiligten in förderliche und zielführende Bahnen zu lenken ist unsere zentrale Aufgabe. Dazu braucht es echten Management-Veränderungswillen und Engagement aus dem Unternehmen heraus.

Auswertung / Evaluation und kontinuierliche Verbesserung

In dieser Phase, werden die Interventionen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und Effizienz überprüft. Teilweise werden Wiederholungsanalysen gefahren (z.B. wiederholte Mitarbeiterbefragungen, Interviews, etc.).

Einsparpotentiale

Einsparpotentiale haben ihre Berechtigung und können erreicht werden, dennoch geht es hier auch um eine tiefe und echte Überzeugung (Motivation) des Unternehmens / der Organisation, dass Gesundheit und eine exzellente Gesundheitskultur für die Mitarbeiter und die Organisation einen Mehrwert erbringt (win-win-Situation).

Nutznießer eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements
(Anklicken zum Vergrößern)

Zieldienlichkeit & Auswirkungen

Es ist zwar möglich, dass sich sogenannte „Quick-wins” (kurzfristig einzuleitende Veränderungen) zeigen, welche, um den echten Veränderungswillen des Unternehmens zu zeigen, umgesetzt werden, dennoch sollte nicht auf eine möglichst schnelle Veränderungsdynamik gesetzt werden.

Bei den meisten Themen, die uns hier begegnen, handelt es sich, um oft gut eingespielte und verfestigte Organisationsdynamiken (Muster), die nicht einfach „aufgelöst” werden können. Möchte man dies dennoch tun, wird man erleben, wie „kreativ” (z.B. gespielte Anpassung) die Menschen in einer Organisation damit umgehen können. Gerade das Management möchte in einigen Fällen den zweiten Schritt machen, obwohl der Erste noch nicht ganz vollzogen ist. Ein Kollege formulierte es so: „Das Management ist gedanklich schon im Jahr 2020, die Führungskräfte im Jahr 2011 und die Mitarbeiter im Jahr 2010.”

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