EVprocessA

Arbeitssicherheitsangebot t&t
Verhaltensbedingte Verletzungen senken – Arbeitssicherheitsangebot t&t (PDF, 570 KB)

VDSI-Punkte
Anerkannte VDSI-Weiterbildung

EVprocessA Review-Workshop mit Dirk Taglieber
Review-Workshop mit Dirk Taglieber

Aspekte eines zukunftsorientierten Qualitätsmanagements
Mitarbeiter-Workshop mit Dirk Taglieber bei der Daimler AG (Anklicken zum Vergößern)

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Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Arbeitssicherheit: EVprocess®A

  1. Prozessübersicht
  2. Ziele
  3. Nutzen
  4. Mehrwert
  5. Resonanz

Prozessübersicht

Da über 90% der Vorfälle, Unfälle und Verletzungen einen verhaltensbedingten Hintergrund haben, sollte sich ein an der Zukunft orientiertes Arbeitssicherheitsdenken mit der erfolgreichen Einstellungs- und Verhaltensänderung von Führungskräften und Mitarbeitern beschäftigen. Dies geht aber nicht so nebenbei, sondern benötigt ein strukturiertes und an der Kultur des Unternehmens orientiertes Vorgehen.

Das grundlegende Ziel muss sein, mehr und mehr sichere Verhaltensweisen und Zustände im Unternehmen aufzubauen.

Möchte man ständig sinkende Unfallkennzahlen erreichen, die auch halten, was sie versprechen, dann ist es nicht zieldienlich Druck oder Sanktionen aufzubauen.
Hier erreicht man lediglich, dass Führungskräfte und Mitarbeiter eine „Scheinwelt” aufbauen, die zwar für das Management kurzfristig gut aussieht, in Wirklichkeit aber nach wie vor so weiter arbeiten wie zuvor. Wenn dann plötzlich ein schwerer Unfall passiert, bricht diese „Scheinwelt” in sich zusammen und die Suche nach Schuldigen beginnt.

Noch mehr Schulungen und Unterweisungen, bzw. zusätzliche Audits bringen auch keine echte, nachhaltige Veränderung, weil sie eigentlich mehr desselben sind, dessen, was man schon immer gemacht hat.

Ohne erlebbare Unterschiede keine Veränderung!

Ohne veränderte Verhaltensweisen keine Unterschiede und somit keine Veränderung!

Hier ist ein wesentlicher Ansatzpunkt von EVprocess®A. Wir begleiten Unternehmen dabei, neue zieldienliche Einstellungen und sichtbare Verhaltensweisen aufzubauen, die wirklich eine positive Veränderung bei Führungskräften und Mitarbeitern bewirken und die gleichzeitig, bei entsprechendem Engagement des Betriebes, nachhaltige Wirkung zeigen.
Da hierbei alle Hierarchieebenen aktiv eingebunden sind, ist es möglich eine echte, lebendige Arbeitssicherheits-Kultur im Unternehmen aufzubauen. Diese ist für alle Unternehmensmitarbeiter erlebbar und macht auch vor Fremdfirmen, Besuchern oder Leiharbeitern keinen Halt.

Wenn ein Unternehmen dies möchte, ist es mit kooperativen Werkzeugen auch möglich, die Familien, bzw. Teile des Privatlebens mit einzubeziehen.

EVprocess®A ist ein systemisch-ganzheitlicher Ansatz

Es handelt sich nicht um einen neuen „Managementansatz”, sondern um einen Prozess, der die relevanten unternehmenssystemischen Stellhebel in Bewegung bringt.

Ziele

Die wichtigsten Ziele, die der Prozess verfolgt und möglich macht:

Nutzen

Eine Auswahl des Nutzens, den uns Kunden zurückgemeldet haben:

Mehrwert

Der Mehrwert von EVprocess®A:

Der Mehrwert von EVprocessA
(Anklicken zum Vergrößern)

Resonanz

Ausgewählte Artikel über EVprocess®A aus diversen Medien:

EVprocess®-Begriffe

Suche nach Schuldigen

In vielen Zusammenhängen wird im Unternehmen nach dem oder den Schuldigen gesucht. Wer war oder ist für einen „Fehler” verantwortlich? Diese Dynamik führt mit der Zeit dazu, dass „man” besser keine Fehler macht, zumindest diese nicht offen zeigt, oder sie sogar vertuscht (destruktive Fehlerkultur).

Im Prinzip passiert dies nicht nur beim Thema Arbeitssicherheit, sondern auch in anderen Zusammenhängen (Qualität, Produktivität, Gesundheit, …).

Am Beispiel Arbeitssicherheit helfen wir, hier eine umfassendere (systemische), weiterführende Sichtweise gemeinsam zu entwickeln, um eine „echte” Verbesserung der Unfallzahlen zu erzielen.

Es geht für uns nach einem Vorfall oder Unfall nicht um die Frage nach der Schuld, sondern mehr nach den „Beiträgen”, die unterschiedliche Menschen im Unternehmen geleistet haben, damit ein Vorfall oder Unfall überhaupt möglich war.

Diese „Beiträge” können Dinge sein, die gesagt oder getan wurden (in der Vergangenheit, ständig, ab und zu, usw.) oder aber auch Dinge, die nicht gesagt oder getan wurden.
Schaut man nach solchen Beiträgen und blendet die Suche nach Schuldigen aus, kommen erstaunliche Ergebnisse zum Vorschein.

Beispiele für Beiträge:

  • Ein Meister, der zu oft von Sicherheit spricht, statt zu handeln
  • Kollegen, Mitarbeiter, die über richtiges Sicherheitsverhalten ihrer Kollegen lachen
  • Ein Vorstand, der ohne PSA im Werk herumläuft und Besucher dementsprechend durchführt
  • Ein Abteilungsleiter, der sich zum Thema Arbeitssicherheit nicht zeigt, bei Veranstaltungen mit Abwesenheit „glänzt”
  • Ein Betriebsrat, der einer Führungskraft bei einer Sanktion generell „Probleme” macht
  • Eine Sicherheitsfachkraft oder ein Sicherheitsbeauftragter, der zu oft weg schaut, resigniert hat, oder… oder… oder…

Dies alles sind „Beiträge”, die oft ohne Absicht von verschiedenen Menschen oder Zuständigkeitsbereichen geleistet werden und fast nie in Zusammenhang mit Vorfällen oder Unfällen gebracht werden. Schaut man sich diese aber wohlwollend und analytisch an, können die Erfahrungen, die daraus abgeleitet werden, der ganzen Organisation als Lernimpuls („wir wissen jetzt besser, warum bestimmte Dinge so laufen, wie sie laufen”) zur Verfügung gestellt werden.

Unterschiede und Veränderung

Von vielen Veränderungsprozessen oder -vorhaben wissen wir, dass nur eine echte Veränderung möglich ist oder eintritt, wenn die beteiligten Menschen (Mitarbeiter, Führungskräfte, …) einen wahrnehmbaren Unterschied zur vorherigen Situation erleben.

Wenn es keine Unterschiede gibt (bei Arbeitssicherheit z.B. Unterschiede im Führungsverhalten, …), bleibt alles so wie es ist und es tritt keine Veränderung ein. Klingt banal, ist aber in vielen Veränderungsprozessen einer der Hauptgründe für das Misslingen.

Im Arbeitssicherheitsprozess setzen wir also auf sinnvolle, erlebbare Veränderungen, die durch einen Top-down-Prozess (von der oberen Hierarchie weiter nach „unten”) beginnen und von der Mitarbeiterebene aufgenommen und weiter geführt werden.

Oft fehlt den Vorständen, Geschäftführern oder Führungskräften die „zündende” Idee, was denn jetzt eigentlich eine erste wahrnehmbare Verhaltensveränderung ihrerseits wäre. Die ersten Ideen die kommen, sind oft eher mehr von dem, was man eigentlich schon immer getan hat und somit keine wahrnehmbare Veränderung. Hier unterstützen wir gerne und helfen, einen anderen Blick zu bekommen. Gelingt es hier gute, erste wahrnehmbare Veränderungen zu zeigen, hat der restliche Veränderungsprozess eine echte Chance.

Privatleben mit einbeziehen

Wenn ein Unternehmen möchte (in Abstimmung mit dem Betriebsrat), dass Arbeitssicherheit nicht am Werkstor endet, dann ist es durchaus möglich, durch kleine Maßnahmen die Aufmerksamkeit für dieses Thema auch in Teile des Privatlebens zu transferieren. Hier greifen Methoden wie Selbstbeobachtung, Aufmerksamkeitsfokussierung und Veranstaltungen, in denen die ganze Familie oder mindestens der Lebenspartner mit einbezogen werden. Wenn Sie diesbezüglich Interesse haben, sprechen Sie uns gerne an.

  • Wegeunfälle vermeiden
  • Unsichere Handlungen und Zustände im Haushalt erkennen
  • Fürsorge für das Leben des Partners entwickeln

Kein Managementansatz

EVprocess®A ist kein neues Managementsystem. Es ist ein Prozess der Schritte einleitet, damit ein Unternehmen eine lebendige, erlebbare Arbeitssicherheitskultur entwickeln kann. Wenn die notwendigen Kulturen und damit verbundene Verhaltensweisen nicht zum Ziel passen (z.B. zu wichtigen Leitsätzen eines Unternehmens), hilft auch kein neues Managementsystem. Dies kann durchaus später entstehen, aber erst, wenn wichtige Voraussetzungen geschaffen sind. Hier unterstützt der EVprocess®A.

t&t Gefährdungsmuster

Durch die Analyse vieler Unfälle und Verletzungen haben wir sogenannte Gefährdungsmuster entwickelt.
Hierbei handelt es sich um Abläufe, Prozesse, gewohnte Denk- und Verhaltensweisen, die Risiken mit sich bringen und in vielen Fällen der „versteckte” Grund für viele Unfälle und Verletzungen sind.

Kennt man diese Gefährdungsmuster, kann man mit Mitarbeitern darüber sprechen und viele Dinge erfahren, die eigentlich nicht sichtbar sind. Oder man schaut sich Arbeitsabläufe durch die entsprechende Gefährdungsmuster-Brille an und erkennt plötzlich Dinge, die vielleicht schon immer da waren, für die man aber selbst keine Aufmerksamkeit hatte (Aufmerksamkeitsfokussierung).
Allein, diese Muster zu kennen und gelernt zu haben, durch welche Fragen man hierzu mit Mitarbeitern gut in Kontakt kommt, ist extrem hilfreich.

Lernende Organisation

„Wer meint, alles schon zu wissen, wird nichts Neues mehr lernen.” Organisationen oder einzelne Führungskräfte, die der Meinung sind, dass sie alle Dynamiken im Unternehmen kennen und eine Erklärung dafür haben, werden bestimmte Dinge nicht erkennen können und somit oft in ähnlichen „Schleifen” stecken bleiben.

Begegnet man aber Verhaltensweisen, Prozessen, etc. in einer lernenden Haltung, können ganz plötzlich neue Erkenntnisse oder Lösungen zu Tage treten.

Bleiben wir beim Thema Arbeitssicherheit und einem ganz einfachen Beispiel:
Angenommen, ich erkenne ein Mitarbeiterverhalten, welches gegen die Regel ist oder schlichtweg gefährlich wirkt oder ist. Hat man hier sofort eine Erklärung parat („ich weiß genau, warum der das so macht…”), bleiben einem in der Regel wichtige Informationen oder Abläufe verborgen.

Zudem erlebt der Mitarbeiter, dass man sich gar nicht für seine Erfahrungen und Nöte interessiert, was sicherlich nicht zu mehr Motivation im Arbeitssicherheitsthema führt.

Lernen und Lernhaltung einnehmen, würde hier bedeuten:

  • Ich sage ihm, was mir aufgefallen ist
  • Ich frage den Mitarbeiter, warum er die Handlung so ausführt
  • Ich höre ihm aufmerksam zu und stelle Verständnisfragen (falls nötig)
  • Ich frage, ob man es anders machen könnte
  • Ich frage, was, warum, aus seiner Expertensicht dagegen spricht
  • Ich frage, mit wem er schon darüber gesprochen hat
  • Ich frage, warum er es noch nicht getan hat oder wie die Reaktion war
  • usw…

Wie Sie sehen können, kann eine Führungskraft oder ein Sicherheitsbeauftragter von einem Mitarbeiter sehr viel lernen. Wenn diese Dinge im Unternehmen in einer konstruktiven Art und Weise besprochen werden, können echte Lernprozesse entstehen – teilweise über die eigenen Werks- oder Abteilungsgrenzen hinweg.

Anerkennende Kommunikation

Haben Sie sich schon einmal gefragt, in welchen Fällen ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft von seiner Führungskraft angesprochen wird?
In unzähligen Workshops gaben uns Teilnehmer (Führungskräfte und Mitarbeiter) eine deutliche Antwort:

„Meistens wirst du angesprochen, wenn irgendetwas schlecht läuft, ein Fehler entstanden ist, oder ein Problem auftaucht, … oder wenn einer etwas von dir will.”

Es scheint unserem Kulturkreis zu entsprechen, dass wir meistens über Dinge sprechen, die nicht gut laufen, die (noch) „falsch” und „schlecht” sind. Dinge die gut, richtig, engagiert, etc. abgearbeitet werden, erleben viele als Normalität, die nicht der Rede wert ist.
Aus unserer Sicht eine fatale Haltung, weil Menschen enorm viel Motivationspotential freisetzen, wenn sie erkennen oder spüren, dass das, was sie tun und wie sie es tun von anderen positiv bemerkt wird. Oder wenn sie merken, dass sie selbst und ihr Handeln von anderen wahrgenommen wird. Wir Menschen brauchen das! Es macht uns zufrieden, motiviert und hält uns gesund. Meist kann man erkennen, dass sich diese Menschen noch mehr engagieren, weil sie schließlich erkennen, dass sich ihr Engagement lohnt.

Auf Arbeitssicherheit bezogen heißt das:
Sicheres Arbeiten, sichere Handlungen und ständig sichere Zustände im Blick zu haben, muss sich für die Betroffenen „lohnen”. Sie müssen spüren, dass die Art und Weise, wie sie ihren Job tun, von anderen positiv gesehen und zurückgemeldet wird. Die Lobrede anlässlich der jährlichen Weihnachtsfeier ist hier nicht gemeint.

Hier geht es um strukturierte positive Rückmeldungen an Mitarbeiter und Führungskräfte durch die jeweiligen übergeordneten Führungskräfte und Manager, die zum Arbeitsprozess gehören. Diese Rückmeldungen dürfen auch kritische Elemente beinhalten, aber eben nicht nur. Im Prinzip kann eine Organisation durch dieses Element die eigene Anerkennungskultur ausbauen und schafft gleichzeitig deutlich mehr Motivation für sicheres Arbeiten.

Unser Werkzeug des Risiko-Lerngangs® bietet hier die entsprechende Unterstützung.

Unternehmensleitsätze

Viele Organisationen nehmen an, dass durch die Verabschiedung ihrer Unternehmensleitsätze schon das erreicht ist, was diese Leitsätze beschreiben, bzw. dass die dadurch angestrebte Kultur schon auf den Weg gebracht ist.
Unternehmensleitsätze beschreiben jedoch eine noch zu erreichende Zukunft und keinesfalls das aktuelle Hier und Jetzt.

Spannend ist auch die Frage, wie, bzw. wodurch denn diese Leitsätze im Unternehmen für Mitarbeiter erlebbar sind. Gerade bei Leitsätzen zu Arbeitssicherheit bekommen wir sehr oft zurückgemeldet, dass das, was dort beschrieben wird, nicht der subjektiv erlebten Realität der Mitarbeiter entspricht. Nehmen wir z.B. einen „Standard-Leitsatz” den einige Unternehmen so oder ähnlich verfassen.

„Arbeitssicherheit, Qualität und Produktivität sind für uns gleichrangige Unternehmensziele.”

Fragt man nun Führungskräfte und Mitarbeiter, ob sie das so erleben und woran man das denn sehen oder erkennen könnte, kommen meist gegenteilige Ergebnisse zum Vorschein. Die Menschen erleben also, dass das, was als Leitsatz angepriesen wird, nicht mit der Realität übereinstimmt. Dies mindert das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und schadet in der Praxis z.B. einem Thema wie Arbeitssicherheit.
Unsere Kunden können darauf vertrauen, dass wir diese Aspekte mit ihnen beleuchten und sie darin unterstützen, die prozessrelevanten Leitsätze mit echtem, wahrnehmbarem Leben zu füllen.

Unterstützung und Entlastung von Führungskräften und Sicherheitsfachkräften

Viele Sicherheitsfachkräfte haben uns nach der Prozesseinführung zurückgemeldet, dass in ihrer Wahrnehmung das Thema Arbeitssicherheit und damit auch ihre eigene Arbeit deutlich aufgewertet wurde. Im EVprocess®A erleben die Führungskräfte und Mitarbeiter eine deutliche Sensibilisierung zum Thema und dürfen/müssen sich in der Praxis spürbar mehr einbringen und engagieren. Allein dadurch wird allen klarer, welche Chancen in einem lebendigen Arbeitssicherheitsverständnis liegen. Dies wiederum erleben Sicherheitsfachkräfte als Aufwertung und ernsthafte Wertschätzung ihres Themas.

Führungskräfte sind oft dafür dankbar, dass sie einen Weg gezeigt bekommen, der Arbeitssicherheit breiter und somit stabiler für sie strukturiert. Mit unserem Kooperationspartner „AS-Trainer” bekommen sie gleichzeitig eine Hilfe, ihre Unterweisungen und Schulungen besser, nachhaltiger und zeitsparender organisieren zu können.
Sie erkennen, dass außer Arbeitssicherheit noch viel mehr Dinge (Kommunikation, Führung, Anerkennung, Motivation, Klima, …) in eine positive Bewegung kommen und Sie somit mehrere positive Effekte gleichzeitig anstoßen können.

Effekte für Produktivität/Qualität

Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter durch den EVprocess®A lernen und erkennen, dass Kommunikations-, Führungs-, Anerkennungs-, … und somit auch gemeinschaftliche Arbeitssicherheitsveränderungen einen Mehrwert bringen und dadurch das Klima positiv verändert wird, so wird sich dies auch in den Themenfeldern Produktivität und Qualität zeigen. Auch dort sind die oben genannten Themen wie Kommunikation usw. elementare Bausteine des Erfolgs.

Vorarbeit Gesundheitsmanagement

Arbeitssicherheit und Gesundheit sind eng verknüpfte Themen und gehören zwingend zusammen.

Gelingt es, durch einen partnerschaftlichen Arbeitssicherheitsprozess, wie der EVprocess®A ihn anstrebt, mehr Verständnis, geteilte Verantwortung, bessere und klarere Führung und Kommunikation in den Arbeitsbereichen zu etablieren, dann macht dies die Menschen zufriedener und sicherer.
Mittlerweile hat sich längst verbreitet, dass nicht allein ein Angebot für Rückenschule oder Raucherentwöhnung den hauptsächlichen Erfolg bringt, sondern dass es uns gelingen muss, ein gutes Unternehmensklima mit geteilten Werten und Regeln zu erschaffen, in dem sich die Menschen wertgeschätzt und wohl fühlen (hierzu unser Angebot Salut.21®).

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