Kategorie: Modelle & Konzepte

Video: Die Systemische Dreiecksübung

Dieses kurze Video führt Sie zu einem spielerischen Beispiel für Abhängigkeiten in einem System, wie z.B. einem Unternehmen.

Die Teilnehmer an dieser Übung erhalten die Aufgabe, sich jeweils 2 andere Teilnehmer als Partner zu suchen. Diese werden während der gesamten Übung nicht über ihre Partnerrolle informiert, so dass keiner der Beteiligten weiß, wen der andere ausgewählt hat.

Weiterhin erhalten die Teilnehmer den Auftrag, mit den von ihnen ausgewählten Personen ein gleichseitiges Dreieck zu bilden. Ziel ist, so lange an dem eigenen Dreieck zu arbeiten, bis alle Teilnehmer mit ihren Partnern ihr jeweils gleichseitiges Dreieck aufgebaut haben.

Während der gesamten Übung darf nicht kommuniziert werden.

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Die Arbeit mit Mustern in Organisationsentwicklungsprozessen

Anmerkung: Dies ist nur ein Auszug; den vollständigen Artikel können Sie als kostenloses PDF herunterladen.

Veränderungen sind selten einfach. Wo sich – trotz hoher Eigenmotivation – schon die meisten Einzelpersonen schwer tun, konsequent ihre Gewohnheiten zu verändern, kämpfen Unternehmen noch viel stärker damit, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in Bewegung zu bringen und angestrebte Veränderungsprozesse von A bis Z durchzuführen.

Überhaupt ist es ein interessanter Perspektivwechsel, Veränderungsvorhaben mit eingespielten Gewohnheiten der beteiligten Menschen in eine Beziehung zu stellen. Dann wird deutlich, dass es nicht nur um Akzeptanzprobleme, sondern um das Unterbrechen von Automatismen und fest eingeschliffenen Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen geht.

Bei manchen strukturellen Veränderungen, wie beispielsweise der Einführung eines neuen IT-Programms, wo die Strukturvorgaben plötzlich für die Erledigung des Tagesgeschäftes unumgänglich werden, kann das Beharrungsvermögen der Gewohnheiten sogar zum Desaster führen. Umsatz, Liefertreue, Qualitätsansprüche laufen derart aus dem Ruder, dass schnellstmöglich wieder auf das alte System umgestellt wird. Jede Menge Geld und Energie wurde vernichtet.

Und doch gelingen derartige Umstellungen leichter als Einstellungsveränderungen – denn man hat wenigsten den strukturellen Veränderungsdruck als Verbündeten. Das erfolgreiche Abholen und Einbinden von Menschen bei Veränderungsvorhaben ohne strukturelle Zwänge stellt dagegen den anspruchsvolleren Part dar – wenn etwa eine Veränderung der Einstellung im Umgang mit Qualitätsthemen erreicht werden soll oder eine andere Haltung im Umgang mit Verbindlichkeit angestrebt wird. Die Menschen sollen künftig in einer anderen Form miteinander kommunizieren, sollen etwas verlangen, was Widerspruch erzeugt, sollen mutig über die bisherigen Konventionen hinweg schreiten – alles Dinge, die eine persönliche Herausforderung darstellen. Schließlich spielen hier sehr oft Emotionen eine große Rolle, wie zum Beispiel eine generelle Angst vor Veränderungen, Angst davor, eine gute Position mit eingespieltem sozialem Netzwerk zu verlieren oder neue Ansprechpartner zu haben.

Zudem schwingen in Äußerungen wie „wir möchten, dass Sie sich verändern“ oder „wir verlangen, dass Sie künftig Ihre Arbeit anders gestalten“ immer Signale mit, die als „Sie haben es bisher nicht gut genug erledigt“ interpretiert werden könnten. Jeder Anspruch auf Veränderung impliziert Kritik an der Vergangenheit. Deshalb ist das beste Sprungbrett für die Zukunft die Würdigung der Vergangenheit. Nicht „Sie machen es nicht gut genug“, sondern „die Bedingungen haben sich verändert und darauf müssen wir Antworten finden.“ Auch der Hinweis, dass man schon in der Vergangenheit gute Antworten für veränderte Bedingungen gefunden hat, ist hilfreich.

Trotz guter Worte und motivationaler Unterstützung bleiben einerseits diffuse Ängste und andererseits beharrliche Gewohnheiten ernst zu nehmende Umstände, die ein Veränderungsvorhaben zu Fall bringen können.

Sind die Zeichen für Veränderung gesetzt, finden häufig hypersensible Interpretationen sämtlicher Wahrnehmungen statt, ganz gleich, ob diese direkt etwas mit dem jeweiligen Veränderungsprozess zu tun haben oder auch nicht.

Wie kann es also gelingen, Einstellungs- und Verhaltensänderungsprozesse weitestgehend unaufgeregt zu gestalten?

Den vollständigen Artikel „Die Arbeit mit Mustern in Organisationsentwicklungsprozessen“ von Bernd Taglieber als kostenloses PDF herunterladen

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Die nichttriviale Maschine – Ein spielerisches Experiment, das Sie in Kontakt mit dem Phänomen Komplexität bringen soll

http://ttorga.de/ntm/
Die nichttriviale Maschine

Wie funktioniert’s? Finden Sie es heraus! Eine Maschine, die sich so verhält, als sei sie keine Maschine.

Schon eine kleine Zustandsänderung (eine Maschine mit Launen, also fast menschlichen Zügen) macht eine Vorhersagbarkeit des Ergebnisses je Knopfdruck (fast?) unmöglich. Heinz von Förster kommt auf die unglaubliche Zahl von 28192 Zuständen für eine nichttriviale Maschine, die gerade mal 4 Eingabe-/Ausgabemöglichkeiten hat[1]. So können schon wenige an Regeln gebundene Zustandsänderungen eine unüberschaubare Komplexität erzeugen. Wie viel mehr komplex sind dann menschliche Interaktionen mit ihren unzähligen möglichen Zustandsveränderungen?

[1] Heinz von Förster: Entdecken oder Erfinden. In: Einführung in den Konstruktivismus, S. 65, München 2009

Es gilt zu ergründen, nach welchem Prinzip ein Knopfdruck und das Aufleuchten einer bestimmten Lampe zusammenhängen! Wir versichern Ihnen, dass es ein solches Prinzip (eine Reihe von Regeln) gibt und kein Zufallsgenerator mitspielt.

» Hier geht es zur nichttivialen Maschine

Berichten Sie uns von ihren Erfahrungen: ntm@ttorga.de

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Berater-Modell / -Konzept des Monats: Auftrags-Muster

nach Steve de Shazer

Wenn Berater zu potentiellen Kunden kommen, erleben sie immer unterschiedliche Auftragsideen bzw. mehr oder weniger konkrete Auftragsanfragen.
Das ist prinzipiell nicht verwunderlich, da viele Situationen im Kundensystem sich als relativ komplex zeigen. Meistens wurden schon von unterschiedlichen Menschen, mehrere Lösungsversuche durchlaufen, welche aber nicht in die gewünschte Richtung führten.
Dabei geht auch fast immer eine unterschiedliche Art der Problem-Schilderung einher, also wie die Betroffenen das Problem sehen oder wie sie über das Problem (oder Herausforderungen) sprechen.
Längst wurden Hypothesen darüber gebildet, wer oder was der eigentliche Problemträger ist, wer mehr oder weniger verantwortlich ist und natürlich, wer sich, wie in Zukunft engagieren muss, damit das entstandene Problem nicht mehr auftaucht.

Das Konzept der „Auftrags-Muster“ gibt dem Berater 3 grobe „Brillen“ an die Hand, die ihm dabei helfen können, (durch z.B. zuhören und Fragen stellen) erste grundsätzliche Hypothesen über die Motivation, die Betroffenheit und das damit verbundene eventuelle, zukünftige Engagement der Problembeschreibenden zu erheben. Hierbei kann der Problembeschreibende eine Einzelperson oder eine ganze Gruppe sein. Bei Gruppen (z.B. alle Vorstände, …) sind natürlich Unterschiede in der Problembeschreibung (auch wenn es nur ganz feine sind) völlige Normalität.

Auftrags-Muster
Auftrags-Muster

Welche Art der „Auftrags-Muster“ beschreibt das Modell?

  1. Problembeschreibungen oder Auftragsanliegen vom Typus „Besucher“ sind Beschreibungen, denen man fast schon anmerken kann, dass der Beschreibende eigentlich noch kein „richtiges“ Problem sieht oder dass der aufgezeigte Lösungsversuch (z.B. Beratung, Teamentwicklung, …) „mal ganz interessant ist, aber …“, „schaun mer mal“, usw.
    Als unreflektierter Berater könnte man sich fragen: „Was will der/die eigentlich?“
  2. Problembeschreibungen oder Auftragsanliegen vom Typus „Beklagender“ sind relativ häufig und wenn wir ehrlich sind, entsprechen sie sehr oft auch unserem privaten Verhalten.
    Der Beschreibende erlebt ein Problem, sieht sich aber keinen Falls als Teil des Problems. Er sieht, dass andere etwas tun müssen, sich doch endlich bewegen sollen, sich ein Umstand endlich verändern soll. Dabei besteht die Gefahr, dass man als Berater nicht unbedingt auf das mitwirkende Engagement des Kunden bauen kann. Dieses ist aber in den meisten Fällen unabdingbar. Erste Auftrags-Ideen von Führungskräften, die sagen „meine Leute können das einfach nicht richtig, machen Sie mal was mit denen, dass das endlich funktioniert und melden Sie mir dann den erfolgreichen Vollzug“ sind recht häufig. Wer sich ein bisschen mit Führung beschäftigt weiß, dass man als Führungskraft fast immer Teil des bestehenden Problems ist und dann wäre es gut, man würde sich so auch verhalten und an der Veränderung mitarbeiten (Ähnlichkeiten zu Themen bei der Elternschaft sind rein zufällig…).
  3. Bei Problembeschreibungen und Auftragsanliegen vom Typus „Kunde“ lacht das Beraterherz. Schon in der Beschreibung und in der Sichtweise des Problems wird deutlich, dass sich der potentielle Auftraggeber auch als Teil des Problems erlebt und sich in dieser Weise engagieren will.

Wie schon gesagt, sind das natürlich alles nur Hypothesen und manchmal sogar nur „Berater-Bauchgefühl“, aber interessanterweise haben uns diese Hypothesen schon sehr oft geholfen, mehr Klarheit und Verbindlichkeit/Verantwortung im Kundensystem aufzubauen. Muss nicht funktionieren, kann aber.

Diese Rubrik „Berater-Modell / -Konzept des Monats“ soll aber auch und gerade den interessierten Lesern eine Anregung geben, mit diesen Modellen selbst bestimmte Situationen zu beleuchten und vielleicht dadurch, hier und da eine neue Sichtweise zu bekommen (Nähere Infos zu dieser Rubrik).
Wir stellen unseren Kunden z.B. das Modell „Auftrags-Muster“ fast immer zur Verfügung, weil wir wissen, dass es für unser gemeinsames Verständnis und damit für die erfolgreiche und zielgerichtete Auftragsgestaltung beiträgt.

Im Vertrauen gesprochen: Eigentlich hoffen wir natürlich, dass alle potentiellen Anfragen an uns, zukünftig vom Typus „Kunde“ sind, aber ehrlich gesagt wäre das vielleicht auch ein bisschen zu einfach.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

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Berater-Modell / -Konzept des Monats: Das Steuerungs-Dreieck

Als Organisationsentwickler und Berater (auch für Coaching) kennen und nutzen wir zahlreiche Modelle und Konzepte, die uns helfen die Komplexität von Systemen und Situationen zu reduzieren.

Diese Komplexitätsreduktion unterstützt den Berater darin, handlungsfähig und hilfreich zu sein und somit die eigene, interne Steuerungsfähigkeit zu erhalten.

In den meisten Fällen bieten wir auch Kunden unsere „Denkmodelle“ offen an, damit gerade auf Kundenseite ein Höchstmaß an Transparenz und Autonomie für den jeweiligen Prozess erhalten bleibt.
Auf eine Art und Weise bietet dies die Gelegenheit, die jeweiligen Herausforderungen durch eine gleiche „Brille“ zu beleuchten oder Sichtweisen zu erweitern und Blickwinkel neu auszurichten.

Weil genau dies, laut Kundenrückmeldungen, in vielen unserer Prozesse ein echter Gewinn ist, haben wir uns entschlossen, regelmäßig ein Modell bzw. Konzept auf unserem Blog zu veröffentlichen und damit unser Berater-Wissen interessierten Kunden zugänglich zu machen.
Schließlich sind solche Modelle und Konzepte kein Geheimnis, welche wie Zaubertricks von Zauberern gehütet und nur von Beratermund zu Beraterohr weitergegeben werden dürfen.
Nicht alles, was wir Ihnen hier anbieten ist neu oder noch nie dagewesen, aber fast alles haben wir in der Praxis schon mehrfach getestet und hat sich gut bewährt.
Weil wir hier keine wissenschaftlichen Abhandlungen bieten wollen, haben wir die Erklärungen so einfach und kurz gestaltet wie möglich. Für alle „Berater-Vollprofis“ sei noch angemerkt, dass die meisten Modelle und Konzepte tiefere Hintergründe und Wirkmechanismen bieten, auf die wir hier aber bewusst nicht abheben.

Bei Fragen oder Anregungen zu dieser Rubrik und den dargestellten Konzepten können Sie uns gerne kontaktieren. Natürlich freuen wir uns auch über Feedback nach – hoffentlich erfolgreichem – Einsatz der Modelle. Den einfachsten Weg, diesbezüglich mit uns in Austausch zu treten, bietet die Kommentarfunktion unseres Blogs.

Vorgestelltes Modell: Das Steuerungs-Dreieck

Das Steuerungsdreieck
Das Steuerungsdreieck

Leitfragen zum Berater-Modell „Steuerungs-Dreieck“:

  • Ist der Auftrag so formuliert, dass das gewünschte Ziel zu erreichen ist?
  • Passt der Auftrag zum Problem?
  • Was muss noch geklärt werden, um das Ziel zu erreichen?
  • Wenn das Ziel erreicht ist, ist dann auch das jeweilige Problem gelöst?
  • Woran erkennen Sie, dass das Ziel erreicht ist (sehr genaue Beschreibungen!)?
  • Sind Problem- und Zielbeschreibung stimmig und passgenau?
  • Was ist eigentlich das Ziel, der Auftrag, das Problem?
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