Kategorie: Führung

08.11.2017: Claudia Metzger beim Deutschen Qualitätsmanagement-Kongress über die Rolle des „neuen“ Qualitätsmanagers

Im Rahmen eines Workshops wird Claudia Metzger aufzeigen, welche Ansatzpunkte und Chancen ein systemisches Qualitätsmanagement bietet.

Was ist in dieser „Denke“ die Rolle des QMB, wenn es um Veränderungsprozesse zur Qualität geht?

Frau Metzger wird erprobte und erfolgreiche Methoden diskutieren, mit denen man nachhaltig auf die Einstellung und das Verhalten sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern einwirken kann.

Screenshot von www.qualitaetsmanagement-kongress.de

 

Das Programm des diesjährigen Deutschen Qualitätsmanagement-Kongresses von WEKA in Göttingen können Sie sich hier herunterladen.

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Methoden-Junkies

Schwalbe

Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer und eine Methode macht kein Agiles Management

Woran soll man sich fest halten, wenn man sich auf ein neues Organisationskonzept wie Agiles Management einlassen will? Entscheidern ist klar, dass sie sich auf ein Risiko einlassen, wenn sie eingefahrene Bahnen verlassen wollen. Deshalb suchen sie nach Allem, woran man sich festhalten kann.

Immer wenn wir uns auf Ungewohntes einlassen wollen, steigt unser Bedarf nach Sicherheiten. Was gibt mir Orientierung, Struktur und Halt? Das ist die Stunde der Methoden-Junkies! Die einfache Botschaft lautet dann: Mach es nach meiner Methode, dann kann nichts schief gehen. Und immer mehr neue Labels für immer neuere Methodenvarianten werden auf den Markt geworfen. Was dann letzten Endes durch die Vielfalt auch wieder zu weniger Orientierung führt.

Was grundsätzlich dadurch verdeckt wird, ist die notwendige Einsicht, dass ein so gravierender Veränderungsprozess immer ein Lernprozess ist, zu dem es zwingend gehört, dass die wichtigsten Orientierungspunkte die tatsächlichen Erfahrungswerte sind, die man bei seinen Lernschritten macht. Nur Schritt für Schritt kann es mit dem Rollenwandel der Führungskräfte und dem Selbstorganisationsgrad der Teams voran gehen. Nicht die thesenreine Logik der Methode entscheidet über den Erfolg, sondern die Lernhaltung der Beteiligten. Die Zukunftsaussichten des Agilen Managements sind deshalb so unausweichlich gut, weil die Welt immer komplexer wird. Wer sich dieser Herausforderung nicht stellt, passt immer weniger zu der Geschwindigkeit von Innovation und disruptiven Produktkreationen. Der Lernweg, der zu einer agilen Organisation führt, ist deshalb notwendigerweise ebenfalls komplex und somit per se für jede Organisation „einzigartig“. Und der Weg dorthin ist mit Fehlversuchen und Nachsteuern-müssen gepflastert.

Methoden können und sollen eingesetzt werden, wenn sie passen. Aber sie dürfen nicht zum allen selig machenden Heilsversprechen werden!

Was es braucht ist Mut, um aus der Komfortzone heraus zu treten – und lernerfahrene und lernwillige Führungskräfte, die sich was trauen!

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How to be right all the time

Das nachfolgende Zitat des renommierten Tech-Bloggers John Gruber stammt ursprünglich aus einem Artikel über die neue Apple Watch, funktioniert als Ratschlag jedoch universal und sollte für Unternehmen auf dem Weg zu einer guten Fehlerkultur zum kleinen Einmaleins sämtlicher Führungskräfte gehören:

The way to be right all the time is not to be right all the time, because that never happens. If you’re pushing the boundaries of any endeavor, mistakes are inevitable. If you convince yourself that you’re right all the time, you’ll slip into denial regarding your mistakes. Then the problems compound. The way to be right all the time is to be smart enough to be right most of the time, and humble enough to recognize your mistakes and address them.

Also: Wie schafft man es, stets Recht zu haben? Ganz einfach: Indem man nicht immer Recht hat.

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Buchtipp: Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen

Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen

Herzlichen Glückwunsch an unsere langjährige Kollegin Susanne Petersen zum Erscheinen ihres ersten Buches „Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen: Der Faktor Mensch in der ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001“! Hut ab vor der Leistung, das große Feld der Managementsysteme mit systemischem Denken zu verknüpfen. Ein absolut lesenswerter Überblick mit vielen Praxisbeispielen dazu, wo die (zwischen-)menschlichen Fußangeln beim Ein- und Durchführen von Arbeitssicherheit, Qualität oder Umweltschutz liegen. Angereichert ist das Buch mit Cartoons von unserer Zeichnerin Iris Zerger.

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Managementsysteme als Innovationsbremse: Wenn dem KVP die Luft ausgeht

Ein Artikel von Susanne Petersen.

Was hat der Kontinuierliche Verbesserungsprozess mit Unternehmenskultur zu tun und wieso kann ein Managementsystem als Innovationsbremse fungieren? Mit einem Seitenblick auf die systemische Change-Beratung stellt die Autorin Zusammenhänge und Wechselwirkungen in Unternehmen dar, die Engagement und Ideenvielfalt in der betrieblichen Praxis wenig Raum lassen.

Wer ein Managementsystem einführt, pflegt, auditiert und zertifizieren lässt, erwartet einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Doch der funktioniert in der Praxis häufig nicht. Kulturelle Einflüsse auf Denken und Handeln der Mitarbeiter erschweren es deutlich, das Verbesserungspotenzial von Managementsystemen wirklich auszuschöpfen.

Managementsysteme werden seit vielen Jahren mit großem Engagement ein- und weitergeführt. Dieses systematische Organisationsinstrumentarium hat augenscheinlich einen gewissen Nutzen für die jeweiligen Unternehmen, wenn es um Qualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit, Unternehmensrisiken oder auch um Energieeffizienz geht. Neben dem Erwerb des meist begehrten Zertifikats stieß und stößt der Einsatz eines Managementsystems im Unternehmen oft Entwicklungen im großen Stil an. Das fängt bei der Klärung grundlegender Fragen an (Wer darf wen womit anweisen? Wie halten wir das schriftlich fest?) und reicht bis hin zur beruhigenden Gewissheit für das Management, pflichtgemäß alle unternehmensrelevanten Rechts-, Behörden- und Kundenanforderungen umzusetzen.

[…]

Um den Rest zu lesen, downloaden Sie sich bitte die vollständige Version im PDF-Format.

Susanne Petersen
 
 
Susanne Petersen ist unsere Expertin für Managementsysteme. Seit über 14 Jahren ist sie als selbstständige Organisationsberaterin und Coach tätig. Sie verfügt über systemische Change-Kompetenz und fundierte Coaching-Erfahrungen.

Ihr Artikel „Wenn dem KVP die Luft ausgeht“ erschien zuerst in: QZ Jahrgang 56 (2011) 11; Homepage: www.qm-infocenter.de/qz

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ttt: Tipps, Trends, Themen vom Coach – Thema: „Sich im Detail verlieren“

In unserer neuen Rubrik „ttt: Tipps, Trends, Themen vom Coach“ erläutert Bernd Taglieber künftig häufige Fragestellungen aus seinen Coachingsitzungen und gibt Anregungen, die vielleicht auch für Ihren Alltag bereichernd sind.

Ausgangslage:

Menschen, die sich bei ihrer Arbeit im Detail verlieren und deren Aufgabenberg dadurch stetig wächst anstatt zu schrumpfen, begegnen einem Führungskräfte-Coach relativ häufig. Manche suchen sich selbst einen Coach, andere werden von ihrem Unternehmen gezielt „geschickt“.

Problembeschreibung seitens des Auftraggebers

Kommt der Anruf des Auftraggebers beim Coach an, so lautet die Beschreibung des Klienten meist recht ähnlich:

  • „Eigentlich ist er/sie ein Top-Mann/eine Top-Frau“. Fachlich super, liefert klare und gute Ergebnisse, ist engagiert, zielstrebig und hoch motiviert.“

Dann folgt das Aber:

  • „kann seine/ihre Führungsaufgabe nicht richtig bewältigen.“

Diese Beschreibung ist meistens geprägt von zwei Aspekten. Zum einen ist da die Sorge um die Arbeitsergebnisse, also die Befürchtung, dass wichtige Projekte/Aufgaben nicht ausreichend versorgt bzw. rechtzeitig fertig gestellt werden. Zum anderen fallen häufig Sätze wie „der schafft sich ja noch zu Tode“, als Ausdruck aufrichtiger Fürsorglichkeit.

Ausformung und Ursachen

Angesichts der ähnlich beschriebenen Ausgangslage könnte man leicht davon ausgehen, dass die Ausformung wie auch die Ursachen für dieses „sich im Detail verlieren“, „überarbeitet sein“ ähnlich lauten. Und damit im späteren Zuge eine Lösung „von der Stange“ angeboten werden könnte. Das wäre jedoch falsch. So individuell wie die Menschen selbst, sind in der Regel auch die Ursachen und Ausformungen.

Abhängig von der jeweiligen Persönlichkeit stellen sich die Muster und Ursachen des Klienten beispielsweise folgendermaßen dar:

  • Er ist bei Aufgaben und in seiner Rolle unsicher: Häufig mit diesen Themen konfrontiert sind beispielsweise junge Führungskräfte, also Menschen, die neu in ihrer Position sind und noch unsicher sind, wie sie ihre Rolle gestalten sollten oder die ihre Rolle noch nicht so ausfüllen, dass das Ergebnis stimmt.
  • Er kümmert sich selbst um Dinge, die er eigentlich delegieren sollte.
  • Nebensächlichkeiten stehen gleichwertig neben Hauptthemen: Er möchte jeder Aufgabe gerecht werden und kümmert sich intensiv um alle einzelnen Themen.
  • Er kann nicht Nein sagen, so dass eine permanente Überlastung entsteht.
  • Manche Menschen geraten nur in speziellen Situationen unter Druck, so beispielsweise, wenn sie im Licht der Öffentlichkeit stehen. Hier kommt es dann zu Teilausfällen aufgrund von Versagensängsten („Beschämungsängsten“).
  • Bei manchen Menschen treffen unterschiedliche Faktoren aufeinander: So stößt beispielsweise eine zeitliche Überforderung auf ein Fehlen von Methoden-Know-how, also eine Überforderung des Könnens bzw. des „Gewusst-wie“, was wiederum die zeitliche Komponente verschärft. Oder aber zur engen zeitlichen Kapazität stoßen noch unbeliebte Aufgaben oder heikle Punkte, die immer wieder nach hinten geschoben werden.
  • Einige Klienten schildern, dass sie sich in einem Entscheidungs-Dilemma zwischen Pest und Cholera befinden. Keine Entscheidungsrichtung wird als positiv empfunden, so dass diese Klienten nur einen Ausweg aus ihrer Zwickmühle sehen: Aktionismus als Fluchtweg aus Überforderungsgefühlen.
  • Manche sehen sich mit schwierigen Themen konfrontiert, die ihnen Angst und/oder Ärger bereiten und ihnen dadurch sehr viel Energie und Kraft rauben.

Fazit:

Sich in Details verlieren, seinen Führungsalltag nicht bewältigen können, überfordert sein – trotz relativ einheitlicher Beschreibung der Ausgangslage sind die Ursachen vielfältig. Daher muss im Einzelfall sehr genau nach den persönlichen Ursachen des Phänomens gesucht werden. Hier ist der Coach gefordert, mit dem Klienten die diversen Unterschiede herauszuarbeiten, um individuelle Lösungen für das Dilemma zu finden.

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Sieben Thesen zur „Führung als Bestandteil der Unternehmenskultur“

Animiert durch einen Beitrag im Internet „7 Thesen zum Thema Führungskultur“, der sich ausschließlich auf persönliche Qualitäten des Führens bezog, haben wir 7 Thesen kreiert, die unseres Erachtens eher die Führungskultur eines Unternehmens bestimmen.

Führungskompetenz wird meistens den persönlichen Fähigkeiten der jeweiligen Führungskraft zugeschrieben. Als grundlegend gelten beispielsweise Empathie, Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz oder Durchsetzungsvermögen.

Unsere Hauptthese hingegen lautet: Das Führungsverhalten ist wesentlich stärker geprägt von den Rahmenbedingungen der Führungskultur als von persönlicher Führungskompetenz.

Denn Führungsverhalten ist abhängig von den Vorgaben und Anforderungen der Führungskultur und damit von der Unternehmenskultur.

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Krankenstand senken durch bessere Führung?

Viele Führungskräfte stellen aktuell mit Entsetzen fest: trotz Arbeitsplatzangst und Wirtschaftskrise steigt der Krankenstand an. Vor allem psychische Krankheiten nehmen zu. Die Mitarbeiter halten einfach den Druck nicht mehr aus. Die hierdurch verursachten Fehlzeiten sind oft lang, die Kosten für die Unternehmen immens.

Die landläufige Meinung, dass in Krisenzeiten alle Angst um ihren Arbeitsplatz haben und sich auch noch krank zur Arbeit schleppen, während man sich in guten Zeiten auch mal das Auskurieren im Bett gönnt, ist daher nur ein Teil der Wahrheit.

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„Führen ist mehr als ein Bürojob“ – Cartoon des Monats Februar

Suche nach Führung
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Führen ist mehr als ein Bürojob – als Führungskraft näher am Geschehen sein. Mit EVprocess®F zu deutlich feststellbaren positiven Veränderungen in allen Unternehmensbereichen.

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