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Die Arbeit mit Mustern in Organisationsentwicklungsprozessen

Anmerkung: Dies ist nur ein Auszug; den vollständigen Artikel können Sie als kostenloses PDF herunterladen.

Veränderungen sind selten einfach. Wo sich – trotz hoher Eigenmotivation – schon die meisten Einzelpersonen schwer tun, konsequent ihre Gewohnheiten zu verändern, kämpfen Unternehmen noch viel stärker damit, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in Bewegung zu bringen und angestrebte Veränderungsprozesse von A bis Z durchzuführen.

Überhaupt ist es ein interessanter Perspektivwechsel, Veränderungsvorhaben mit eingespielten Gewohnheiten der beteiligten Menschen in eine Beziehung zu stellen. Dann wird deutlich, dass es nicht nur um Akzeptanzprobleme, sondern um das Unterbrechen von Automatismen und fest eingeschliffenen Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen geht.

Bei manchen strukturellen Veränderungen, wie beispielsweise der Einführung eines neuen IT-Programms, wo die Strukturvorgaben plötzlich für die Erledigung des Tagesgeschäftes unumgänglich werden, kann das Beharrungsvermögen der Gewohnheiten sogar zum Desaster führen. Umsatz, Liefertreue, Qualitätsansprüche laufen derart aus dem Ruder, dass schnellstmöglich wieder auf das alte System umgestellt wird. Jede Menge Geld und Energie wurde vernichtet.

Und doch gelingen derartige Umstellungen leichter als Einstellungsveränderungen – denn man hat wenigsten den strukturellen Veränderungsdruck als Verbündeten. Das erfolgreiche Abholen und Einbinden von Menschen bei Veränderungsvorhaben ohne strukturelle Zwänge stellt dagegen den anspruchsvolleren Part dar – wenn etwa eine Veränderung der Einstellung im Umgang mit Qualitätsthemen erreicht werden soll oder eine andere Haltung im Umgang mit Verbindlichkeit angestrebt wird. Die Menschen sollen künftig in einer anderen Form miteinander kommunizieren, sollen etwas verlangen, was Widerspruch erzeugt, sollen mutig über die bisherigen Konventionen hinweg schreiten – alles Dinge, die eine persönliche Herausforderung darstellen. Schließlich spielen hier sehr oft Emotionen eine große Rolle, wie zum Beispiel eine generelle Angst vor Veränderungen, Angst davor, eine gute Position mit eingespieltem sozialem Netzwerk zu verlieren oder neue Ansprechpartner zu haben.

Zudem schwingen in Äußerungen wie „wir möchten, dass Sie sich verändern“ oder „wir verlangen, dass Sie künftig Ihre Arbeit anders gestalten“ immer Signale mit, die als „Sie haben es bisher nicht gut genug erledigt“ interpretiert werden könnten. Jeder Anspruch auf Veränderung impliziert Kritik an der Vergangenheit. Deshalb ist das beste Sprungbrett für die Zukunft die Würdigung der Vergangenheit. Nicht „Sie machen es nicht gut genug“, sondern „die Bedingungen haben sich verändert und darauf müssen wir Antworten finden.“ Auch der Hinweis, dass man schon in der Vergangenheit gute Antworten für veränderte Bedingungen gefunden hat, ist hilfreich.

Trotz guter Worte und motivationaler Unterstützung bleiben einerseits diffuse Ängste und andererseits beharrliche Gewohnheiten ernst zu nehmende Umstände, die ein Veränderungsvorhaben zu Fall bringen können.

Sind die Zeichen für Veränderung gesetzt, finden häufig hypersensible Interpretationen sämtlicher Wahrnehmungen statt, ganz gleich, ob diese direkt etwas mit dem jeweiligen Veränderungsprozess zu tun haben oder auch nicht.

Wie kann es also gelingen, Einstellungs- und Verhaltensänderungsprozesse weitestgehend unaufgeregt zu gestalten?

Den vollständigen Artikel „Die Arbeit mit Mustern in Organisationsentwicklungsprozessen“ von Bernd Taglieber als kostenloses PDF herunterladen

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Die Führungskraft als Coach – Vortrag von Bernd Taglieber bei den Industrieverbänden Neustadt

„Können Führungskräfte auch Coaches sein?“ und „Was mache ich mit Führungskräften, die eine andere Art des Führens gewohnt sind? Können auch diese noch lernen, Mitarbeiter konstruktiv zu fördern und zu fordern?“, so lauteten die Fragen von Teilnehmern der Veranstaltung „Die Führungskraft als Coach“ der Industrieverbände Neustadt am 25. April 2012 an Bernd Taglieber.

Fragen, die Bernd Taglieber aus seiner langjährigen Erfahrung als Führungskräfte-Coach und Organisationsberater klar bejahte. Allerdings müssten drei Grundprinzipien des Coachings von Mitarbeitern beachtet werden, um deren Akzeptanz als Coach zu gewinnen.

  1. Vereinbarungen treffen: Grundlegend für eine gelungene Coachingbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sei, so Bernd Taglieber, dass es im Vorfeld eine klare Vereinbarung zum Coaching und den Coachingbestandteilen gebe. Denn nur in dem Fall stoße dieses auf die Akzeptanz des betroffenen Mitarbeiters.
  2. Innere Haltung „mitarbeiter- und nicht aufgabenbezogen“ einnehmen: Weiterhin müssten Führungskräfte ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass sie Entscheidungen und Aufgaben nicht vordefinierten, sondern den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung in der inhaltlichen Ausgestaltung einer Aufgabe übertrügen. Gleichzeitig dazu sollte das Signal an den Mitarbeiter ausgesendet werden:“ ich bin da und helfe, wenn du Unterstützung benötigst – aber du musst diese Unterstützung aktiv anfragen“. Führungskräfte müssten sich also stark zurücknehmen, ihre Hilfe zwar anzubieten aber nicht aufzudrängen – für Viele, die es anders gewohnt sind, eine große Herausforderung.
  3. Effektives Rollenmanagement: Ein weiterer Aspekt des erfolgreichen Coachens von Mitarbeitern sei darüber hinaus gleichzeitig, dass sich die Führungskraft nicht nur noch darauf beschränke! Ihr müsse klar sein, so Bernd Taglieber, dass der Anspruch „die Führungskraft als Coach“ eben immer noch die Rolle „Führungskraft“ beinhalte. Beide Rollen seien auszufüllen und klar voneinander zu trennen.

Im weiteren Verlauf des Vortrags diskutierten die Teilnehmer über Möglichkeiten und Grenzen des Coachings durch die eigene Führungskraft. Darüber hinaus stellte Bernd Taglieber verschiedene bewährte Coaching-Tools vor, wobei er u.a. die Methode RAFAEL intensiver präsentierte.

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Kostenloser Telefonworkshop: Motivationsbremse Managementsystem?! So kommt Ihr Managementsystem (wieder) in Fahrt.

Managementsysteme wie Qualität nach DIN ISO 9001, Umweltschutz nach 14001, Arbeitssicherheit nach OHSAS 18001 u.a.m. sind inzwischen in den meisten Unternehmen installiert, mindestens jedoch bekannt. Sie haben sich als hilfreiches und wirksames Führungsinstrument etabliert, um neue und wichtige Themen im Unternehmen nachhaltig und nachweisbar zur Umsetzung zu bringen.

Erfreulich für die Unternehmensleitung, die durch Zertifikate insbesondere im Bereich der Qualität Kunden halten und gewinnen kann oder sich in Umweltschutz und Arbeitssicherheit ein gesundes Maß an Rechtssicherheit/-konformität gönnt.
Aber wie wirken solche Systeme eigentlich auf die Mitarbeiter? Hier zeigen sich zunehmend die Schwachstellen, denn das von den Normen zur Verfügung gestellte Instrumentarium reicht nicht aus, wirkt an vielen Stellen sogar kontraproduktiv auf Motivation und Engagement der beteiligten Akteure.

Gerne diskutieren wir mit Ihnen folgende Themen:

  • Mögliche „Bremsen“: Motivationswirksame „Fallen“ in Managementsystemen
  • Haltungen und Einstellungen, die durch Prozeduren und Verfahren in
  • Managementsystemen gefördert werden
  • Zusammenhänge von „bremsen“ und führen
  • Ansätze, systembedingte Mängel auszugleichen und wieder Fahrt aufzunehmen.

Unsere Expertin für Managementsysteme, Susanne Petersen, freut sich auf den Austausch mit Ihnen.

Melden Sie sich jetzt an unter info@ttorga.de oder telefonisch unter: 06323-94 83 83

Die Teilnehmeranzahl ist auf 10 begrenzt, also sichern Sie sich bei Interesse rechtzeitig Ihren Platz.

Datum: 4. Juli 2012 Uhrzeit: 16.00 – 17.30 Uhr
Ort: Telefonkonferenz
Gebühr: kostenfrei

Sollten Sie noch Fragen haben, sprechen Sie uns bitte an.

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Vorbereitung auf den Ruhestand – Das Seminar ist wieder da!

Im Rahmen der Demografie-Woche der Metropolregion Rhein-Neckar bietet Bernd Taglieber sein seit Jahren gefragtes Seminar „Vorbereitung auf den Ruhestand“ wieder an.

Wenn Sie kurz vor dem Ruhestand stehen und sich intensiv auf diesen neuen Lebensabschnitt vorbereiten möchten, freuen Sie sich auf dieses Seminar.

Tauschen Sie sich mit dem Seminarleiter und den anderen Teilnehmern u.a. darüber aus:

  • Welche neuen Möglichkeiten und Chancen der Ruhestand Ihnen bietet.
  • Wie Sie mit Ihrem Unternehmen einen guten und würdigen Abschluss finden und loslassen können.
  • Wie Sie intensiv und gute Übergaben an Ihren Nachfolger und Ihre Kollegen gestalten.

Wir freuen uns über Ihr Interesse.

Das Intensiv-Seminar findet am 15. und 16. Oktober 2012 in Hainfeld statt.

Melden Sie sich jetzt an. Die Teilnehmerzahl ist auf 10 Personen begrenzt.

Über Ihre Anmeldung freuen wir uns.
E-Mail: info@ttorga.de
Fax: 06323-948386
Per Post: t&t Organisationsentwicklung – Training – Beratung GbR, Am Schlossberg, 76835 Hainfeld.

Sie haben Fragen? Gerne stehen wir Ihnen zur Verfügung:
Tel.: 06323-948383

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Ankündigung: Coaching-Know-how für Führungskräfte – Bernd Taglieber leitet Veranstaltung der Industrieverbände Neustadt

Am 16. Mai gestaltet Bernd Taglieber, Geschäftsführer t&t Organisationsentwicklung, bei den Industrieverbänden Neustadt eine Veranstaltung zum Thema „Coaching-Know how für Führungskräfte“.
Als gefragter Coach mit langjähriger Erfahrung in der Einzelbegleitung und -beratung von Führungskräften aller Hierarchieebenen, legt Bernd Taglieber insbesondere auf das Thema Rollentrennung bzw. -klarheit wert, wenn es darum geht, Führungskräfte mit Coachingaufgaben für ihre Mitarbeitern zu betrauen.

So werden insbesondere folgende Inhalte mit den Teilnehmern diskutiert:

  • Wie gelingt eine Unterstützung, die stärker mitarbeiterbezogen als aufgabenbezogen ist?
  • Welche innere Haltung ist von der Führungskraft als Coach gefordert?
  • Wie gelingt ein effektives Rollenmanagement? Wann ist Coachen, und wann ist Führen gefragt?

Tauschen auch Sie sich mit dem erfahrenen Coach und Organisationsberater Bernd Taglieber über Möglichkeiten und Grenzen des Mitarbeiter-Coachings aus. Lernen Sie einige wichtige Coaching-Methoden und Werkzeuge kennen, und erfahren Sie, wie Sie die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter als Coach gewinnen.

Weitere Informationen zur Veranstaltung und über die Möglichkeiten, sich anzumelden, erhalten Sie unter www.ivn.de.

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Der Fehlerteufel beschwert sich – Cartoon des Monats Mai

Der Fehlerteufel beschwert sich
Der Fehlerteufel beschwert sich
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Entspannte Osterfeiertage – Cartoon des Monats April

t&t wünscht Ihnen entspannte Osterfeiertage
t&t wünscht Ihnen entspannte Osterfeiertage
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Steiniges Schnittstellenmanagement – Cartoon des Monats März

Wieso muss immer ich alles aus dem Weg räumen...?
"Wieso muss immer ich alles aus dem Weg räumen...?"
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Veranstaltungshinweis: Faktor Mensch – Der Weg zu einem neuen Qualitätsverständnis

Erfahrungen zeigen, dass viele Fehler trotz ausgefeilter Qualitätsprozesse geschehen. Der Schlüssel zur weiteren Verbesserung liegt bei den Führungskräften und Mitarbeitern. Claudia Metzger von der t&t Organisationsentwicklung GbR zeigt Strategien und Wege auf, wie im Unternehmen ein umfassendes Qualitätsverständnis wächst und wie es dauerhaft erhalten werden kann.

Referentin:

Claudia Metzger
Claudia Metzger

Wann: 13. Dezember 2012, 14:00 bis 18:00 Uhr
Wo: Karl E. Brinkmann GmbH, Südstr. 38, Barntrup (Anfahrt)
Anmeldefrist: 6. Dezember 2012

» Zur Anmeldung

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VDSI-Vortrag: „Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Arbeitssicherheit als Lernprozess in Unternehmen“

Arbeitsunfälle sind heutzutage in den seltensten Fällen rein technisch bedingt. Ihre Ursachenkette umfasst in der Regel viele Faktoren, wobei verhaltensbedingte Ursachen eine immer wesentlichere Rolle spielen. Die Reaktionen der Führungskräfte und Mitarbeiter bei verhaltensbedingten Unfällen sind vielfältig und können von Ignorierung bis hin zum Aufbau von Druck oder Sanktionen reichen, mit jeweils unterschiedlichen, aber durchaus kurzfristigen Wirkungen. Häufig lässt sich dann beobachten, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter eine „Scheinwelt” aufbauen, die zwar für das Management kurzfristig gut aussieht, in Wirklichkeit aber arbeiten sie nach wie vor so weiter wie zuvor. Wenn dann plötzlich ein schwerer Unfall passiert, bricht diese „Scheinwelt” in sich zusammen und die Suche nach Schuldigen beginnt. Statistiken belegen, dass heute fast 90% der Arbeitsunfälle einen verhaltensbedingten Hintergrund haben; ein Wert, der zwangsläufig die Frage aufwirft, wie und mit welchen Mitteln ein Plus an sicheren Verhaltensweisen und Zuständen in den Betrieben erreicht werden kann?

Hilfestellung bei der Beantwortung dieser Frage lieferte in ihrem Vortrag Frau Claudia Metzger von der Fa. t&t Organisationsentwicklung GbR, einem auf die Durchführung von Prozessen zur Einstellungs- und Verhaltensänderung in Unternehmen zu den Themen Arbeitssicherheit, Qualität, Effizienz und Führung spezialisierten Beratungsunternehmen mit Sitz in Hainfeld.

In vielen Betrieben stellt das Führungsmittel „Unterweisung“ die einzige Einflussnahme von Unternehmern und Führungskräften auf das sicherheitsgerechte Verhalten der Mitarbeiter dar. Schulungen und Unterweisungen gelten dabei als die wichtigsten Instrumente, dass Beschäftigte die Arbeitsschutzmaßnahmen richtig verstehen und sich sicherheitsgerecht verhalten. Dabei ist zu beobachten, dass eine immer weitere Intensivierung von Schulungs- und Unterweisungsmaßnahmen in den Unternehmen häufig nicht zu den gewünschten Erfolgen führt, da keine echten, nachhaltigen Veränderungen erreicht werden. Möchte man ständig sinkende Unfallkennzahlen erreichen, die auch halten, was sie versprechen, muss man sich primär mit einer Einstellungs- und Verhaltensänderung von Führungskräften und Mitarbeitern beschäftigen. Dies geht aber nicht so nebenbei, sondern benötigt ein strukturiertes und an der Kultur des Unternehmens orientiertes Vorgehen.

Das von der t&t entwickelte Programm „Einstellungs- und Verhaltensänderung in der Arbeitssicherheit“ (kurz „EVA“) unterstützt die Betriebe dabei, neue zieldienliche Einstellungen und sichtbare Verhaltensweisen aufzubauen, die wirklich eine positive Veränderung bei Führungskräften und Mitarbeitern bewirken und die gleichzeitig, bei entsprechendem Engagement des Betriebes, nachhaltige Wirkung zeigen. Da hierbei alle Hierarchieebenen aktiv eingebunden sind, ist es möglich, eine echte, lebendige Arbeitssicherheits-Kultur im Unternehmen aufzubauen. Dabei werden zunächst in den Betrieben die sog. förderlichen und hinderlichen Kulturelemente der bestehenden Organisation analysiert, die stets in Wechselwirkung zu einer Arbeitssicherheits-Kultur stehen. Darauf aufbauend werden betriebsspezifische, passende Ziele definiert und problematische Gewohnheitsmuster identifiziert, die in positive Zielbeschreibungen (Perspektivmuster) umgewandelt werden. Dabei können bereits vorhandene Arbeitssicherheits-Strukturen und Prozesse auf ihre optimale Zieldienlichkeit geprüft, neue entwickelt oder ergänzt werden.

Zunächst müssen also problematische Gewohnheitsmuster für die Führungskräfte und Mitarbeiter erkennbar werden, denn nur wer Verhaltensweisen und –muster, die zu Unfällen führen können, rechtzeitig erkennt, kann handeln, bevor ein Unfall passiert. Das Programm liefert hierzu eine Plattform (Gefährdungsmuster), auf der unsichere Zustände und Handlungen oder Verhaltensmuster im Verlaufe von regelmäßigen Rundgängen identifiziert und analysiert werden können und – damit auch besprechbar machen. Führungskräfte und Mitarbeiter erfahren dabei auch, was die Wahrnehmung solcher Verhaltensweisen für sie in der Vergangenheit erschwert oder gar nicht erst erlaubt hat. Die von t&t entwickelten Gefährdungsmuster verändern die Wahrnehmung im Alltag und schaffen ein neues Risiko-Bewusstsein und einen verstärkten Blick für Unfallgefahren. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Standardisierung: Nur regelmäßig nach einem einheitlichen Muster durchgeführte Rundgänge, deren Ergebnisse wiederum regelgeleitet in die Weiterentwicklung der Rundgänge einfließen, gewährleisten eine dauerhafte Entwicklung.

Das Erfolgsversprechen der von t&t entwickelten Prozessführung basiert nicht nur auf der Verbesserung der spezifischen Kennzahlen, sondern auch auf der Entwicklung einer Lernhaltung in den Betrieben, die für Bewegung und Veränderungsbereitschaft im Unternehmen sorgt. Hier lernen Führungskräfte, Sicherheitsfachkräfte und Mitarbeiter, sich nicht von ihrer wissenden sondern von ihrer lernenden Seite zu zeigen. Bei einer (gemeinsamen) Entwicklung von sogenannten „Lernplattformen“ oder „Lernsettings“ werden die vorab als kritisch identifizierten Verhaltensweisen hinterfragt und es werden gemeinsam Zielvereinbarungen zu einem sicherheitsgerechten Verhalten definiert und getroffen. Alle Hierarchieebenen und Mitarbeiter werden dabei für Risiken (Handlungen & Zustände) sensibilisiert und aktiv in einen ständigen Lern- und Verbesserungsprozess einbezogen. Die Kultur, dass man gemeinsam nach Risiken forscht und nur gemeinsam etwas bewegen kann, wird deutlich angeregt. Gemeinsames Verständnis und Handeln (Führung und Mitarbeiter) in Arbeitssicherheit entwickelt sozusagen eine „Verantwortungsgemeinschaft Sicherheit”. Dabei ist ein Kommunikationsverhalten von Vorteil, das geeignet ist, Akzeptanz beim Gegenüber zu erzeugen, weshalb im Rahmen des vorgestellten Programms explizit am Kommunikationsverhalten der Teilnehmer gearbeitet wird.

Verhaltenswissenschaftliche Methoden und ein hoher Anspruch an Praktikabilität im Unternehmensalltag liefern ausreichend Gründe, warum eine wertschätzende und anerkennende Arbeitssicherheitskultur einer eher auf Druck basierenden Einforderung von sicherheitskonformem Verhalten vorzuziehen ist. Die Erreichung der Zielsetzung einer nachhaltigen Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Arbeitssicherheit hängt entscheidend von der Führungskultur im betrachteten Betrieb ab. Das Programm unterstützt dabei eine moderne Führungskommunikation, um Akzeptanz für Verhaltensänderungen zu erzeugen und Grenzen eindeutig zu markieren. Dabei sind partnerschaftliches und verbindliches Führen wichtige Bausteine auch im Kontext von Arbeitssicherheit. Klare und anerkennende Kommunikation wird gelebt und fortlaufend ausgebaut. Schon vorhandenes, richtiges Verhalten wird gestärkt – die Motivation für sicheres Arbeiten wächst und wird ständig lernend thematisiert. Arbeitssicherheit erlangt als Wert eine hohe Priorität.

Nur ein gelebter, wahrnehmbarer Arbeitsschutz lässt nachhaltige Effekte erzielen und die Kultur in die gewünschte Richtung entwickeln. Hierzu braucht es Führungskräfte (aller Ebenen), die den Arbeitsschutz konkret erlebbar in ihr Führungshandeln und in ihre Führungskommunikation einbauen. Die Position der Sicherheitsfachkräfte und Sicherheitsbeauftragten wird bei der Anwendung des Programms gestärkt durch ein deutlicheres (Vor-)leben und Einfordern von sicherheitskonformem Verhalten durch die Führungskräfte. Führungskräfte und Mitarbeiter entwickeln gleichzeitig ein größeres Bewusstsein für Arbeitssicherheit – die Arbeit der Sicherheitsverantwortlichen wird aktiv angefordert. Verstöße gegen Arbeitssicherheit werden von der Unternehmensleitung und den Führungskräften zu verstehen versucht und wenn nötig deutlicher sanktioniert, sicherheitskonformes Verhalten hingegen positiv verstärkt.

Quelle: VDSI Bezirksgruppe Bergisches Land (Download im PDF-Format); Homepage: www.vdsi.de

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