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Weihnachten 2.0 – Cartoon des Monats Dezember

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Weihnachten 2.0

Wie es wohl wäre, wenn das Christkind über 2000 Jahre später geboren worden wäre? Vielleicht so, wie unsere Zeichnerin Iris Zerger es darstellt?

Wir wünschen Ihnen jedenfalls entspannte und schöne Weihnachten und ein glückliches, gesundes Jahr 2013.

Ihr t&t Team.

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Dreharbeiten bei t&t zum Thema EVprocess®Q

Dreharbeiten bei t&t zum Thema EVprocess®Q
Dreharbeiten bei t&t zum Thema EVprocess®Q

Das Foto gibt einen kleinen Einblick in die Dreharbeiten zum Film „EVQ – Qualität nach neuen Mustern“, den wir derzeit in Koproduktion mit einem renommierten Kunden entwickeln. Professionell unterstützt werden wir dabei von OLS-Media aus Haßloch.

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Lärm – Futter für Taube? – Cartoon des Monats Oktober

Damals im Betrieb
Damals im Betrieb
Heute im Park
Heute im Park
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Der Weg zur Verantwortungsgemeinschaft

Der Weg zur Verantwortungsgemeinschaft
Der Weg zur Verantwortungsgemeinschaft

Unsere Cartoonistin Iris Zerger nimmt am Lehrgang „Graphic Recording Professional“ der innovation factory teil – hier als eines der ersten Ergebnisse eine Visualisierung des EVprocess®A.

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Zukunftsweisend

Das Sprungbrett für die Zukunft
ist die Würdigung
der Vergangenheit

Jeder Anspruch auf Veränderung
impliziert Kritik an
der Vergangenheit

Veränderungsdruck ist bedingt durch Veränderungen in der Umwelt.
Veränderungen rücken die Entwertung des Vergangenen rücksichtslos in den Fokus.

Anpassung wird zu einer Bedingung für das Überleben.

Nicht „wir haben es schlecht gemacht“,
sondern
„die Bedingungen haben sich verändert,
darauf müssen wir Antworten finden.“

Was uns Kraft für die neue Herausforderung geben kann, ist die Erkenntnis, dass wir schon in der Vergangenheit die Fähigkeit hatten, gute Antworten für die damalige Zukunft gefunden zu haben.

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Unterweisungen in der Arbeitssicherheit… aber bitte mit Sahne. Oder: Die Kür nach der Pflicht

Unterweisungen in der Arbeitssicherheit sind Pflicht. Doch sie sind oft so trocken, wie ein ausgetrocknetes Flussbett. Um dies zu ändern, haben wir ihnen 3 Empfehlungen zusammengestellt.

Doch zunächst zur Pflicht.

Vor der Kür: Das Thema Arbeitssicherheit hat auch eine wichtige rechtliche Dimension. Wer sich formal nicht ordentlich abgesichert hat, kann leicht mit rechtlichen Folgen konfrontiert werden. Um „Freiheitsgrade“ bei den anstehenden Unterweisungen zu erlangen, braucht es ein solides Fundament. Das bedeutet, zunächst alles zu unternehmen, was nachweislich dokumentiert, dass Mitarbeiter die notwendigen Informationen zu ihrer Sicherheit erhalten haben: Hinweise verschriftlichen, unterschreiben lassen, Aushänge machen, Warnschilder aushängen, und so weiter. Hier ist unseres Erachtens nicht wichtig, ob man dies für Unfallvermeidung für effektiv hält, sondern dass man auf der formal sicheren Seite ist, von wo aus nun wirkungsvollere Wege beschritten werden können (die Kür nach der Pflicht).

Nun zur Kür:

  1. Nicht jede Unterweisung muss man selbst erfunden haben. Häufig hat man Themen, die in anderen Bereichen ebenfalls relevant sind und dort schon abgehandelt wurden. Material und methodisches Vorgehen sind schon entwickelt und können anderen zur Verfügung gestellt werden. Das will aber organisiert sein. Sinnvollerweise sollte daraus ein Wissensmanagement inklusive einer Materialbörse entstehen, das zur Schatzkiste für das ganze Unternehmen werden kann.
  2. Aus einer „Pflichtübung“ kann nur eine anregende Veranstaltung werden, wenn die Unterweiser glauben, dass es wichtig und richtig ist, auf Gefahren aufmerksam zu machen. Viele haben selbst schlechte Erfahrungen mit langweiligen und belehrenden Veranstaltungen gemacht und scheuen sich nun, ihren Mitarbeitern dasselbe zuzumuten. Gerade der belehrende Ton ist unter erwachsenen Menschen verpönt und trifft häufig auf innere rebellische Gefühle der Ablehnung. So kommen Botschaften nicht an. Es wird eine Kommunikation „auf Augenhöhe“ gebraucht, die man erst lernen muss, die aber auch in anderen Kontexten Führen effizienter macht. Zudem sollte die Führungskraft eine gute Sensibilität für Gefährdungen und Gefahrenstellen entwickelt haben. Die EVprocess®A Gefährdungsmuster sind hier gute „Hinweiser“. Mit ihrer Hilfe kann man eine „Gefährdungslandschaft“ für den eigenen Zuständigkeitsbereich erstellen. Auch „Betroffene“, die von einem eigenen Unfall (oder Beinaheunfall) berichten können, erzeugen lebensnahe Wirkung.
  3. Nicht zuletzt brauchen Meister auch Handwerkszeug beim Umgang mit Gruppen von Mitarbeitern. In der Gruppe gibt es andere Dynamiken als im Einzelgespräch. Man braucht Ideen wie man mit „Viel-Sprechern“, „Gar-nicht-Sprechern“, „Wichtigmachern“, Bagatellisierern und „Killerphrasendreschern“ umgehen kann, wie man eine Gruppe aktivieren kann und wie man einen guten Spannungsbogen hin bekommt.
    Daher sollte ein Workshop für Meister genau diese Methoden modellhaft abbilden.
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Bitte nicht helfen

„Bitte nicht helfen. Das Leben ist so schon schwer genug.“

Einen solchen Spruch hat ein Kollege an seiner Tür hängen.
Wie kommt er dazu? Ist es nicht was Schönes, wenn einem geholfen wird? Und wieso soll das Leben dann schwerer sein?

Nun ja, jede und jeder haben schon Erfahrungen gesammelt, bei der sie eine „Hilfe“ als unangenehm erlebt haben. Häufig sind es gut gemeinte Ratschläge. Manchmal von Eltern an ihre erwachsenen Kinder: „Du solltest dir was anziehen. Esse doch noch was, sonst hast du nachher Hunger. Gib den Kindern nicht so viel Süßes“ und so weiter.

Was ist das Unangenehme an diesen Hilfestellungen? Sie meinen es doch gut mit uns.

Bei genauerer Betrachtung erkennen wir die Abwertung, die in diesen Ratschlägen schlummert, denn jede Hilfe beruht auf einer Bewertung. „Da ist einer, der braucht mich!“ Der ist nicht in der Lage sein Leben selbständig gut und ordentlich zu führen.

Wenn ein Mensch in einer objektiven Notlage ist, stimmt diese Bewertung ja tatsächlich. „Der braucht mich“. Und wir sind dann dankbar, wenn sich einer um uns kümmert. Zudem gibt es auch genügend Beispiele, wo Menschen in einer offensichtlichen Notlage sind und ihnen niemand hilft. Das ist dann bitter.
Aber genau bei diesem Bewertungsvorgang liegt der Hund begraben:
Zahlreiche Menschen haben eine innere Grundausrichtung die ihnen vorgibt, sie müssten für einen gelingenden Beziehungsaufbau Anderen hilfreich zur Seite stehen.

Woher kommen solche Grundausrichtungen?
Von dort, wo alle Denk-,Fühl- und Verhaltensmuster grundlegend angelegt werden: aus dem „Trainingslager Elternhaus“.
Teils dienen ein oder beide Elternteile als Vorlage. Das Kind schaut sich ab, wie Papa oder Mama Beziehung machen. Teils „entscheiden“ sich Kinder dafür, dass sie für andere zuständig seien, weil aus ihrer kindlichen Weltsicht triftige Gründe vorliegen. Etwa wenn Mama als krank, leidend, benachteiligt oder sonst wie hilfsbedürftig erlebt wird.
In der Verallgemeinerung werden alle Menschen als hilfsbedürftig deklariert. Im späteren Beziehungsverhalten werden sämtliche „Bedürfnisse“ des Gegenübers erahnt und schon mal befriedigt, bevor der Andere überhaupt bemerkt hat, dass er ein Bedürfnis haben könnte.
Für manche Menschen ist es toll auf so jemanden zu treffen. Sie senden ihrerseits schon leise oder lautere Signale der Bedürftigkeit aus, und wenn jemand darauf anspringt, ergibt sich für beide eine „erfüllende“ Symbiose. Einer, der etwas zu viel Verantwortung übernimmt, mit einem, der etwas zu wenig Verantwortung übernimmt, ergibt eine Paarung, mit der beide zunächst hoch zufrieden sind. Topf und Deckel haben sich gefunden. Und wenn sie nicht gestorben sind…

Leider geht es selten aus wie im Märchen. Irgendwann will der Deckel selbst Topf sein oder der Topf hat vom ständigen Verantwortungseintopf die Nase voll. Dann wird die Symbiose mit vielen Schmerzen in die Brüche gehen oder es gelingt ein konfliktreicher Neubeginn mit stimmiger Verantwortungsverteilung.

In einer Kindposition fest genagelt zu sein, ist auf Dauer, für einen Menschen, der sich entwickeln will oder der sich entwickelt hat, unerträglich.

Im Erleben dessen, dem „geholfen“ wird, entsteht eine unangenehme Zwickmühle. Will er die „Hilfe“ des Gegenübers zurück weisen, könnte dies zu einem Beziehungskonflikt oder gar zu einem Beziehungsabbruch führen. Lässt er den Anderen gewähren, muss er die darin liegende Abwertung schlucken. Schon deshalb enden solche Beziehungsmuster meist „plötzlich“, weil das Fass mit dem letzten Tropfen jetzt übergelaufen ist.

In der alltäglichen Kommunikationserfahrung liegen die Dinge meist nicht so klar auf der Hand. Subtil sind die Signale der „Hilfsangebote“ und der „Bedürfnisse“. Auf leisen Sohlen schleicht sich ein oben und unten in die Beziehungskonstellation ein. „Die Kollegin kann ich immer ansprechen. Selbst wenn sie Land unter ist, ist sie noch für mich da“. „Der Kollege Meier gibt mir immer noch einen seiner Hinweise mit. Der glaubt wohl, ich bin zu früh aus dem Nest gefallen“. „Meine Chefin erklärt mir ständig, dass sie mir unter die Arme greifen kann, wenn ich sie brauche. Die hat’s wohl nötig gebraucht zu werden“.

So oder so ähnlich können sich Indizien für ungleiche Beziehungsanbahnung anhören.

Bei Verliebten ist es noch etwas subtiler. Dort sind die Beteiligten extrem darauf ausgerichtet „wie hätte der Andere mich gern“. Und wenn Aschenputtel ihren Prinz trifft, findet die Verliebtheit keine Grenzen mehr.

Zurück zum Alltag der Kommunikation. Je nach Selbst- und Fremdeinschätzung sollten Sie sich eine Idee bilden, zu welcher Neigungsgruppe der Beziehungsanbahnung Sie gehören.
Eher zu denen die gerne geben – oder eher zu jenen, die glauben, Beziehung gelinge am ehesten, wenn man nimmt.

Beziehung auf Augenhöhe verzichtet auf ein Oben oder Unten. Bedürftigkeit kann ausgesprochen werden und muss nicht erahnt werden. Und wenn Menschen echt in Not sind, ist das in der Regel gut zu erkennen.

Also im Normalfall: „Bitte nicht helfen, das Leben ist so schon schwer genug!“

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Neuer Weiterbildungsanbieter – Beratergruppe TAPAS stellt sich vor!

In 2013 wird Bernd Taglieber zusammen mit Christina Gehle und Antonia Wiedekind unter dem Label „Beratergruppe TAPAS – Raum für neue Muster“ Weiterbildungen anbieten. Noch in diesem Jahr wird überdies ein Tagessseminar für eine persönliche Standortbestimmung stattfinden.

Tagesseminar für eine persönliche Standortbestimmung (Bernd Taglieber)

Wo soll’s denn hin gehen …
Eine Gelegenheit zur Standortbestimmung

Von Zeit zu Zeit soll es ganz hilfreich sein, auf sich selbst zu schauen – quasi aus der Vogelperspektive den Überblick zu gewinnen:

  • Wo stehe ich eigentlich momentan,
  • was ist mir wichtig,
  • was vermeide ich,
  • was sollte dringend getan werden,
  • wie steht’s um meine Beziehungen,
  • wo will ich beruflich hin,
  • wie steht’s um mein Innenleben und viele Fragen mehr.

Gönnen Sie sich einen Tag Zeit, um eine solche Perspektive einzunehmen und Ihren persönlichen Standort zu bestimmen. Profitieren Sie dabei von der intensiven Arbeitsatmosphäre einer Kleingruppe unter Begleitung eines erfahrenen Beraters und Coachs, und gewinnen Sie neue Klarheit über Ihre Ziele.

Wenn Sie wissen, wo Sie momentan stehen und wohin die Reise gehen soll, haben Sie mehr „Standing“.
Überblick und Klarheit geben Ihnen Kraft, selbstbewusst eine Richtung zu wählen.

Als Orientierungshilfe verwenden wir Konzepte von Riemann und aus der Transaktionsanalyse.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.beratergruppe-tapas.de

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Die Arbeit mit Mustern in Organisationsentwicklungsprozessen

Anmerkung: Dies ist nur ein Auszug; den vollständigen Artikel können Sie als kostenloses PDF herunterladen.

Veränderungen sind selten einfach. Wo sich – trotz hoher Eigenmotivation – schon die meisten Einzelpersonen schwer tun, konsequent ihre Gewohnheiten zu verändern, kämpfen Unternehmen noch viel stärker damit, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in Bewegung zu bringen und angestrebte Veränderungsprozesse von A bis Z durchzuführen.

Überhaupt ist es ein interessanter Perspektivwechsel, Veränderungsvorhaben mit eingespielten Gewohnheiten der beteiligten Menschen in eine Beziehung zu stellen. Dann wird deutlich, dass es nicht nur um Akzeptanzprobleme, sondern um das Unterbrechen von Automatismen und fest eingeschliffenen Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen geht.

Bei manchen strukturellen Veränderungen, wie beispielsweise der Einführung eines neuen IT-Programms, wo die Strukturvorgaben plötzlich für die Erledigung des Tagesgeschäftes unumgänglich werden, kann das Beharrungsvermögen der Gewohnheiten sogar zum Desaster führen. Umsatz, Liefertreue, Qualitätsansprüche laufen derart aus dem Ruder, dass schnellstmöglich wieder auf das alte System umgestellt wird. Jede Menge Geld und Energie wurde vernichtet.

Und doch gelingen derartige Umstellungen leichter als Einstellungsveränderungen – denn man hat wenigsten den strukturellen Veränderungsdruck als Verbündeten. Das erfolgreiche Abholen und Einbinden von Menschen bei Veränderungsvorhaben ohne strukturelle Zwänge stellt dagegen den anspruchsvolleren Part dar – wenn etwa eine Veränderung der Einstellung im Umgang mit Qualitätsthemen erreicht werden soll oder eine andere Haltung im Umgang mit Verbindlichkeit angestrebt wird. Die Menschen sollen künftig in einer anderen Form miteinander kommunizieren, sollen etwas verlangen, was Widerspruch erzeugt, sollen mutig über die bisherigen Konventionen hinweg schreiten – alles Dinge, die eine persönliche Herausforderung darstellen. Schließlich spielen hier sehr oft Emotionen eine große Rolle, wie zum Beispiel eine generelle Angst vor Veränderungen, Angst davor, eine gute Position mit eingespieltem sozialem Netzwerk zu verlieren oder neue Ansprechpartner zu haben.

Zudem schwingen in Äußerungen wie „wir möchten, dass Sie sich verändern“ oder „wir verlangen, dass Sie künftig Ihre Arbeit anders gestalten“ immer Signale mit, die als „Sie haben es bisher nicht gut genug erledigt“ interpretiert werden könnten. Jeder Anspruch auf Veränderung impliziert Kritik an der Vergangenheit. Deshalb ist das beste Sprungbrett für die Zukunft die Würdigung der Vergangenheit. Nicht „Sie machen es nicht gut genug“, sondern „die Bedingungen haben sich verändert und darauf müssen wir Antworten finden.“ Auch der Hinweis, dass man schon in der Vergangenheit gute Antworten für veränderte Bedingungen gefunden hat, ist hilfreich.

Trotz guter Worte und motivationaler Unterstützung bleiben einerseits diffuse Ängste und andererseits beharrliche Gewohnheiten ernst zu nehmende Umstände, die ein Veränderungsvorhaben zu Fall bringen können.

Sind die Zeichen für Veränderung gesetzt, finden häufig hypersensible Interpretationen sämtlicher Wahrnehmungen statt, ganz gleich, ob diese direkt etwas mit dem jeweiligen Veränderungsprozess zu tun haben oder auch nicht.

Wie kann es also gelingen, Einstellungs- und Verhaltensänderungsprozesse weitestgehend unaufgeregt zu gestalten?

Den vollständigen Artikel „Die Arbeit mit Mustern in Organisationsentwicklungsprozessen“ von Bernd Taglieber als kostenloses PDF herunterladen

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Die Führungskraft als Coach – Vortrag von Bernd Taglieber bei den Industrieverbänden Neustadt

„Können Führungskräfte auch Coaches sein?“ und „Was mache ich mit Führungskräften, die eine andere Art des Führens gewohnt sind? Können auch diese noch lernen, Mitarbeiter konstruktiv zu fördern und zu fordern?“, so lauteten die Fragen von Teilnehmern der Veranstaltung „Die Führungskraft als Coach“ der Industrieverbände Neustadt am 25. April 2012 an Bernd Taglieber.

Fragen, die Bernd Taglieber aus seiner langjährigen Erfahrung als Führungskräfte-Coach und Organisationsberater klar bejahte. Allerdings müssten drei Grundprinzipien des Coachings von Mitarbeitern beachtet werden, um deren Akzeptanz als Coach zu gewinnen.

  1. Vereinbarungen treffen: Grundlegend für eine gelungene Coachingbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sei, so Bernd Taglieber, dass es im Vorfeld eine klare Vereinbarung zum Coaching und den Coachingbestandteilen gebe. Denn nur in dem Fall stoße dieses auf die Akzeptanz des betroffenen Mitarbeiters.
  2. Innere Haltung „mitarbeiter- und nicht aufgabenbezogen“ einnehmen: Weiterhin müssten Führungskräfte ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass sie Entscheidungen und Aufgaben nicht vordefinierten, sondern den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung in der inhaltlichen Ausgestaltung einer Aufgabe übertrügen. Gleichzeitig dazu sollte das Signal an den Mitarbeiter ausgesendet werden:“ ich bin da und helfe, wenn du Unterstützung benötigst – aber du musst diese Unterstützung aktiv anfragen“. Führungskräfte müssten sich also stark zurücknehmen, ihre Hilfe zwar anzubieten aber nicht aufzudrängen – für Viele, die es anders gewohnt sind, eine große Herausforderung.
  3. Effektives Rollenmanagement: Ein weiterer Aspekt des erfolgreichen Coachens von Mitarbeitern sei darüber hinaus gleichzeitig, dass sich die Führungskraft nicht nur noch darauf beschränke! Ihr müsse klar sein, so Bernd Taglieber, dass der Anspruch „die Führungskraft als Coach“ eben immer noch die Rolle „Führungskraft“ beinhalte. Beide Rollen seien auszufüllen und klar voneinander zu trennen.

Im weiteren Verlauf des Vortrags diskutierten die Teilnehmer über Möglichkeiten und Grenzen des Coachings durch die eigene Führungskraft. Darüber hinaus stellte Bernd Taglieber verschiedene bewährte Coaching-Tools vor, wobei er u.a. die Methode RAFAEL intensiver präsentierte.

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