Monat: Juli 2012

Die Arbeit mit Mustern in Organisationsentwicklungsprozessen

Anmerkung: Dies ist nur ein Auszug; den vollständigen Artikel können Sie als kostenloses PDF herunterladen.

Veränderungen sind selten einfach. Wo sich – trotz hoher Eigenmotivation – schon die meisten Einzelpersonen schwer tun, konsequent ihre Gewohnheiten zu verändern, kämpfen Unternehmen noch viel stärker damit, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in Bewegung zu bringen und angestrebte Veränderungsprozesse von A bis Z durchzuführen.

Überhaupt ist es ein interessanter Perspektivwechsel, Veränderungsvorhaben mit eingespielten Gewohnheiten der beteiligten Menschen in eine Beziehung zu stellen. Dann wird deutlich, dass es nicht nur um Akzeptanzprobleme, sondern um das Unterbrechen von Automatismen und fest eingeschliffenen Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen geht.

Bei manchen strukturellen Veränderungen, wie beispielsweise der Einführung eines neuen IT-Programms, wo die Strukturvorgaben plötzlich für die Erledigung des Tagesgeschäftes unumgänglich werden, kann das Beharrungsvermögen der Gewohnheiten sogar zum Desaster führen. Umsatz, Liefertreue, Qualitätsansprüche laufen derart aus dem Ruder, dass schnellstmöglich wieder auf das alte System umgestellt wird. Jede Menge Geld und Energie wurde vernichtet.

Und doch gelingen derartige Umstellungen leichter als Einstellungsveränderungen – denn man hat wenigsten den strukturellen Veränderungsdruck als Verbündeten. Das erfolgreiche Abholen und Einbinden von Menschen bei Veränderungsvorhaben ohne strukturelle Zwänge stellt dagegen den anspruchsvolleren Part dar – wenn etwa eine Veränderung der Einstellung im Umgang mit Qualitätsthemen erreicht werden soll oder eine andere Haltung im Umgang mit Verbindlichkeit angestrebt wird. Die Menschen sollen künftig in einer anderen Form miteinander kommunizieren, sollen etwas verlangen, was Widerspruch erzeugt, sollen mutig über die bisherigen Konventionen hinweg schreiten – alles Dinge, die eine persönliche Herausforderung darstellen. Schließlich spielen hier sehr oft Emotionen eine große Rolle, wie zum Beispiel eine generelle Angst vor Veränderungen, Angst davor, eine gute Position mit eingespieltem sozialem Netzwerk zu verlieren oder neue Ansprechpartner zu haben.

Zudem schwingen in Äußerungen wie „wir möchten, dass Sie sich verändern“ oder „wir verlangen, dass Sie künftig Ihre Arbeit anders gestalten“ immer Signale mit, die als „Sie haben es bisher nicht gut genug erledigt“ interpretiert werden könnten. Jeder Anspruch auf Veränderung impliziert Kritik an der Vergangenheit. Deshalb ist das beste Sprungbrett für die Zukunft die Würdigung der Vergangenheit. Nicht „Sie machen es nicht gut genug“, sondern „die Bedingungen haben sich verändert und darauf müssen wir Antworten finden.“ Auch der Hinweis, dass man schon in der Vergangenheit gute Antworten für veränderte Bedingungen gefunden hat, ist hilfreich.

Trotz guter Worte und motivationaler Unterstützung bleiben einerseits diffuse Ängste und andererseits beharrliche Gewohnheiten ernst zu nehmende Umstände, die ein Veränderungsvorhaben zu Fall bringen können.

Sind die Zeichen für Veränderung gesetzt, finden häufig hypersensible Interpretationen sämtlicher Wahrnehmungen statt, ganz gleich, ob diese direkt etwas mit dem jeweiligen Veränderungsprozess zu tun haben oder auch nicht.

Wie kann es also gelingen, Einstellungs- und Verhaltensänderungsprozesse weitestgehend unaufgeregt zu gestalten?

Den vollständigen Artikel „Die Arbeit mit Mustern in Organisationsentwicklungsprozessen“ von Bernd Taglieber als kostenloses PDF herunterladen

Continue Reading

Die Führungskraft als Coach – Vortrag von Bernd Taglieber bei den Industrieverbänden Neustadt

„Können Führungskräfte auch Coaches sein?“ und „Was mache ich mit Führungskräften, die eine andere Art des Führens gewohnt sind? Können auch diese noch lernen, Mitarbeiter konstruktiv zu fördern und zu fordern?“, so lauteten die Fragen von Teilnehmern der Veranstaltung „Die Führungskraft als Coach“ der Industrieverbände Neustadt am 25. April 2012 an Bernd Taglieber.

Fragen, die Bernd Taglieber aus seiner langjährigen Erfahrung als Führungskräfte-Coach und Organisationsberater klar bejahte. Allerdings müssten drei Grundprinzipien des Coachings von Mitarbeitern beachtet werden, um deren Akzeptanz als Coach zu gewinnen.

  1. Vereinbarungen treffen: Grundlegend für eine gelungene Coachingbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sei, so Bernd Taglieber, dass es im Vorfeld eine klare Vereinbarung zum Coaching und den Coachingbestandteilen gebe. Denn nur in dem Fall stoße dieses auf die Akzeptanz des betroffenen Mitarbeiters.
  2. Innere Haltung „mitarbeiter- und nicht aufgabenbezogen“ einnehmen: Weiterhin müssten Führungskräfte ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass sie Entscheidungen und Aufgaben nicht vordefinierten, sondern den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung in der inhaltlichen Ausgestaltung einer Aufgabe übertrügen. Gleichzeitig dazu sollte das Signal an den Mitarbeiter ausgesendet werden:“ ich bin da und helfe, wenn du Unterstützung benötigst – aber du musst diese Unterstützung aktiv anfragen“. Führungskräfte müssten sich also stark zurücknehmen, ihre Hilfe zwar anzubieten aber nicht aufzudrängen – für Viele, die es anders gewohnt sind, eine große Herausforderung.
  3. Effektives Rollenmanagement: Ein weiterer Aspekt des erfolgreichen Coachens von Mitarbeitern sei darüber hinaus gleichzeitig, dass sich die Führungskraft nicht nur noch darauf beschränke! Ihr müsse klar sein, so Bernd Taglieber, dass der Anspruch „die Führungskraft als Coach“ eben immer noch die Rolle „Führungskraft“ beinhalte. Beide Rollen seien auszufüllen und klar voneinander zu trennen.

Im weiteren Verlauf des Vortrags diskutierten die Teilnehmer über Möglichkeiten und Grenzen des Coachings durch die eigene Führungskraft. Darüber hinaus stellte Bernd Taglieber verschiedene bewährte Coaching-Tools vor, wobei er u.a. die Methode RAFAEL intensiver präsentierte.

Continue Reading